3、行动，而不是坐以待毙

    不是看不到问题，也不是分析不出问题背后的原因，而是在所有人都似乎异常清醒、明白的状态下，在因循、犹豫中走向了覆灭。这就是低风险偏好的企业所面临的致命问题。这种情况绝非只存在于上述企业，在大量企业都有如此状况：看到问题、清楚原因，就是没有具体的行动。

    【解决方案】

    如何解决上述问题呢，下面是一个粗略的框架。

    1、明确技术战略

    为了讨论的方便，我们将范围局限在技术战略方面。

    企业应当首先明确自己的战略，几乎可以肯定地说，目前领导迟迟不下决心的原因是因为技术战略是缺位的。如果有一个相对明晰的技术战略，甚至通俗地说，就是明确了未来的技术方向，明确了到底是哪些技术将成为未来5年、10年的盈利点，那么领导怎么可能迟迟不下决心呢？

    因此，企业应当首先组织企业内各类专家、行业内的独立专家组成技术战略委员会，制定技术战略，明确技术方向，确定研发目标和具体的研发实施路径。明确了这一点，后续的工作才可能开展；缺了这一环节，后续的研发立项以及项目管理就失去了导向，那么绩效管理当然也就无从谈起。

    2、完善研发管理体系

    研发管理也是亟待提升的环节。大量企业研发管理都是非常随机、零散的。创立的集成产品研发（IPD）是企业研发管理的典范，当然企业未必能够有条件做到IPD的标准，但是强化研发体系也是非常必要的。

    首先应当对技术战略、研发路径进行分解，分解为一个个的相互关联、相互制约的研发项目单元，各个研发项目之间可能存在时间上的先后、研发成果之间的制约关系，哪些可以并行、而哪些必须串行，等等，换句话说，这就构成了一个由各个小项目模块拼接而成了技术战略实施路线图。

    然后将这些项目模块进行定义，明确技术目标、时间节点、以及项目之间的接口和研发标准化。

    然后在企业内部调配人员进行研发项目立项。这时企业就可决定投入总量以及年度滚动投入量；项目管理过程就不再赘述。

    3、强化项目考核

    如果能够在技术战略下建立起项目管理体系，那么项目考核将相对容易。项目考核当然要从项目进度、研发成果质量以及项目成本控制等几个关键指标角度进行。项目进度和成本都是容易衡量的；研发成果质量确实难以衡量的。

    因此，必须要在技术战略分解中明确每个项目模块的研发目标和评价标准。其标准可以参照国际、国内以及行业内同类型产品或相关技术的标准确定。

    4、适合的薪酬策略

    从事基础性研发工作的人员薪酬，应当强调稳定性和一定的竞争力，因此适合实行能力工资制，而且其市场分位值应当达到75分位以上，同时其薪酬总额应当强调稳定性。换句话说，从事基础研发不可能发财、也不用担心饿死，中等以上水平是可以的，作出突出绩效还可以有个性化的特别奖励。一般来说，能够坐下来从事基础性研发的，大部分是低风险偏好的人群。