陶建华，男，汉族，出生于1953年10月，中共党员，高级经济师，现任国电江苏电力有限公司总经理、江苏江阴苏龙发电有限公司总经理、党委书记。自2008年10月担任国电江苏公司总经理以来，陶建华同志带领企业解放思想、转变观念，求真务实、改革创新，使企业由2008年亏损6.5亿元，到2009和2010两年实现盈利23.4亿元，对推动中国国电集团公司改革发展发挥了良好的示范和带动作用。
    长期以来，陶建华同志带领企业深入学习实践科学发展观，牢记政治、经济、社会责任使命，发扬“只为成功找机会，不为困难找理由”的干事创业精神，敏锐洞察经济社会发展趋势，遵循市场经济规律，不等不靠，主动作为，积极与市场同步转型，准确把握企业发展机遇，走出了发电企业科学发展、和谐发展的新路子，创造了企业转型、深挖潜力的新跨越。他所在的苏龙公司自1995年底投产到2010年底累计实现利润40多亿元，特别是2008年受国际金融危机影响，发电企业整体亏损的情况下，苏龙公司全年实现盈利3个多亿元，取得了良好的经济效益和社会效益。陶建华同志2008年10月任国电江苏电力有限公司总经理，带领企业解放思想、转变观念，求真务实、改革创新，由2008年亏损6.5亿元，到2009和2010两年实现盈利23.4亿元。对推动中国国电集团公司改革发展发挥了良好的示范和带动作用。

    几年来，陶建华同志先后被评为中国国电集团公司劳动模范、江苏省劳动模范，无锡市优秀经理（厂长）。2008年11月，中国国电集团公司党组作出关于开展“学习苏龙公司经验、学习陶建华同志事迹，推进企业转型、实现扭亏增盈”活动的决定，在全系统推广学习陶建华同志先进事迹，认为陶建华同志是科学发展观的积极实践者，转变观念、企业转型的成功先行者，追求卓越、效益至上的最佳示范者，以此推进全系统转变观念、开拓创新，攻坚克难，实现电力事业又好又快发展。

    陶建华同志是国电集团公司优秀党员领导人员的杰出代表和光辉典范，在他身上，突出体现了“六种意识、两种精神”。

    一、积极主动的市场意识

    “紧盯市场、抢抓机遇，创造价值”的市场意识，是陶建华同志经营管理的关键。

    陶建华同志勇于开拓市场，抢抓机遇，积极谋求企业转型的经营理念，推进企业转型。紧紧盯住电力市场、资本市场，尤其是燃料市场的变化，深入研究市场，把握燃料市场动态，超前谋划，主动出击，不断拓展煤炭供应渠道，想尽办法寻找把握机遇，与中央煤炭企业签订大额购煤合同，与中央海运企业建立长期业务关系，依靠优势企业承担发电机组大修，为企业生产经营打下了良好基础。同时，以江苏沿江开发为契机，以实施热电联产为切入点，对135MW机组进行供热改造，投资建设供热管网，扩大供热范围，开发供热用户，抢占供热市场，开辟了企业新的经济增长点，不但规避了135MW机组被关停的命运，还为创建绿色环保城市做出了贡献，得到了地方政府的大力支持。在陶建华总经理的带领下，2010年，江苏公司明确提出了“以高效率低排放的大机组+远距离供汽占领区域热力市场”的工作目标，积极创造条件，加大供热技改的投入，不断延伸供热范围，拓展热力市场取得新的突破。宿迁公司实施了24公里供热项目，该项目运用了多项新技术和新工艺。历时7个月，宿迁公司长距离供热项目实现了成功供热，一举打破了国内供热距离的最长纪录，使宿迁公司走出了生产经营困境，也为开拓大机组远距离供热市场积累了宝贵经验。从2008年底开始，利用煤炭低迷、运力低迷的时机，抓住机遇，大幅提高煤炭库存，巧妙避开了春节前后煤炭和运价上升；他通过在江苏公司构建相应平台，监控燃料成本，进行内部信息交流，提供市场信息和价格指导，加强对所属企业煤炭价格的指导和监控，确保所购煤炭的高性价比，使国电江苏公司的盈利水平得到快速提升。

    二、勇于改革的创新意识

    “不但敢于第一个吃螃蟹，还善于吃螃蟹”的意识，是陶建华同志勇于改革、大胆创新的源泉。

     通过改进煤场分选技术和优化掺配设备，他发明了具有自主知识产权的原煤分选技术，探索出了多品种煤炭混合燃烧方法，成功研制了将煤泥、褐煤等煤种作为锅炉主要燃料的掺烧技术，实现入炉煤种的最低成本组合，大幅度降低了燃煤成本。2008年四季度，江苏公司通过掺烧褐煤实现了扭亏增盈，同时掺烧褐煤也成为中国国电扭亏增盈的重要措施，在集团内部迅速推开，并被全国发电企业学习推广，为发电企业产生了巨大的经济效益。他坚持“眼睛向内挖潜力，眼睛向外找机会”，充分利用企业所处地域优势，采取租赁港口等方式，大力开展煤炭中转业务。通过对采购的煤炭进行分类加工和筛选，增加了企业收入。苏龙公司前后累计投入2亿元对煤场块煤分选和掺配设备进行改造，分选出热值、煤粒等参数不同的近10个品种煤炭。苏龙公司年发电耗煤约400万吨，而年采购煤量接近1000万吨，每年有500万吨左右的煤经过分选，销往整个长三角地区的工业企业，大大提高了煤炭经营效益。

    三、争创效益的经营意识

    “追求卓越，永不满足”是陶建华同志一贯秉持的经营理念。

    针对所属企业在经营管理方面的不足，他花大力气进行指导。他将指标细化为每大卡煤炭成本和每度电经营成本，使管理层都清楚成本构成，提高了经营者的成本意识和经营意识，形成了具有国电江苏公司特色“四个市场、一张表格”的对标体系。所谓“四个市场”就是与发电厂经营密切相关的电力、燃料、资本、热力市场。所谓“一张表格”就是列着苏龙电厂与江苏公司所属谏壁电厂、泰州电厂、常州电厂、宿迁电厂的发电份额、煤炭采购单价、财务费用、供电煤耗、厂用电率等主要经营指标的表格。面对煤价不断飙升的严峻形势，在陶建华同志的指导和带领下，苏龙公司和江苏公司各电厂坚持储煤也是经营的理念，大胆创新，扩建煤场，抓住时机，商业储备。泰州电厂利用两道大堤之间自然地貌，稍加改造后建设储备煤场；谏壁电厂采用联合储备的煤炭储备方式，把短期周转的煤储存在港口，把长期储备的煤储存在同一航道上的泰州和常州电厂的煤场。当谏壁需要用煤时，直接将常州电厂和泰州电厂码头卸煤的船调至谏壁电厂码头卸煤。2009年他针对国电江苏公司企业经营现象明显好转、现金流量增大的状况，努力调控资金成本。利用国家持续降息的有利时机，积极优化贷款结构，开展贷款置换，同时大力开展票据结算工作，使国电江苏公司平均综合资金成本由年初的5.4%下降到3.72%，节约财务费用1.6亿元。陶建华同志坚持效益至上，开源节流，深入市场寻求企业发展新机遇，及时调整生产经营策略，实现了企业效益的最大化。2011年当火电企业再次面临经营困难，亏损面达66%以上，集团公司先后举办两期有关分子公司总经理、火电企业厂长“双学”培训班，50余位分子公司和电厂主要负责人深入苏龙公司，学习管理理念和管理经验。其立意就是通过深化“双学”活动，推动新一轮思想解放和观念转变，找准电厂转型的关键点和着力点，促进集团公司加强推进企业转型和转变发展方式，不断提高企业的经营经营效益。

    四、现代企业的管理意识

    “以《公司法》为依据，积极推进现代企业制度建立”，是陶建华同志企业经营管理创新的重要目标和方向。

    他对电力企业的管理流程进行优化，突出效益导向原则，加强发电企业的经营职能，科学设置企业内设机构，配强经营部门的管理人员，建立以责任、风险和业绩为依据的分配激励机制，调动了员工的积极性，增强了企业活力。他积极探索建立完善的激励和约束机制，严格推行了能上能下、能进能出的动态用人机制，严格规章制度，赏罚分明，提高了管理效率。他注重文化管理，真正使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，调动了员工的积极性、主动性和创造性。认真开展精细化管理和对标管理，优化各项技术指标，通过管理创造效益。他尊重各投资方的主体地位，平等处理与各投资方的关系，加强与各投资方的联系和沟通。面对2008年所属企业的亏损，他一方面客观分析原因，强调各股东方要风险共担、责任同负，共同为企业的经营生产工作负责，强调各股东方要积极作为，运用各自的资源为企业经营服务，帮助企业共克时艰、扭亏增盈；另一方面，对投资方提高企业经营的透明度，让各投资方参加经济活动分析，提高信任度，从而较好地调动了各股东方关心企业经营、为企业经营服务的积极性。