中国华电集团资本控股有限公司（以下简称“资本控股公司”）成立于2007年5月，初始注册资本6亿元。资本控股公司是华电集团的全资子公司，是依法设立的独立法人，成立初始与华电财务公司实行“两块牌子、一套人马、合署办公”,并根据华电集团的授权委托，代表集团公司行使对所属金融机构的出资人权利，统一管理集团公司金融产业，统一规划金融发展、统一整合金融资源、统一管理金融投资、统一协调金融业务、统一控制金融风险。截至2009年底，资本控股公司及所属金融机构（华电财务公司、华信保险经纪（公估）公司）管理运作资产规模达到198.5亿元，当年实现利润总额3.67亿元。

  2010年上半年，集团公司对资本控股公司进行增资，资本控股公司注册资本变更至8.5714亿元，净资产41亿元。2010年6月，华电集团为进一步促进金融板块发展，对金融板块实施改革，资本控股公司与财务公司分别独立运作，进一步明确资本控股公司职责：资本控股公司是集团公司资本服务和金融发展的核心平台，负责推进集团金融机构发展；负责管理集团参股金融股权；开展投行、投资、融资和理财顾问等业务。公司主要业务包括投资业务、资产管理业务、融资业务，金融股权的投资与拓展，以及对集团现有参股金融股权的管理。资本控股公司全体干部员工不等不靠，坚持创造可持续价值思维理念，以效益为中心，理清思路，明确重点，逐一解决公司在经营、管理创新、市场开拓、业务发展等方面遇到的问题，全年完成利润1.48亿元，完成年度利润目标148%,同比增长273%.因公司经营管理业绩突出，2011年1月，资本控股公司被中国华电集团公司授予“先进企业”荣誉称号。

    管理理念创新 激释发展活力

    2010年6月份，中国华电集团公司对金融板块实施了改革，资本控股公司内外部形势发生了较大变化，面临着重塑业务模式、大力开拓市场、加快机构拓展等新任务、新考验。

    我加压，快速转型。郭怀保为总经理的公司领导班子迅速完成了从管理型向经营型的转变，对金融板块的经营形势进行客观分析后，自我加压，将2010年年初制定的今年盈利7400万的目标上调至1亿元，与去年同比增长了153%。资本控股有限公司2010年超额完成年度利润目标，全年实现利润1.45亿元，完成年度目标1亿元的145%,同比去年增长237%。公司明确了“1234”利润目标，即2010-2013年确保每年分别实现利润1亿、2亿、3亿、4亿元，力争2013年达到5亿元。

    市场化改革，激释发展活力。郭怀保在资本控股公司大力提倡“特事特办”、“不为失败找理由，只为成功想办法”的工作理念，努力营造“想干事业的有机会，能干事业的有舞台，干成事业的有地位”的良好氛围。继续完善人力资源管理，设计更加符合公司发展实际、更具激励约束作用的市场化考核体系。实现了金融板块首家全员竞聘上岗，员工通过竞聘和双向选择，有的普通员工走上了领导岗位，也有考核成绩不合格的部门正职被降级使用，甚至成为普通员工。“有为才有位”的机制和环境，极大地激发了员工开辟新业务、新产品、创造更大效益的潜能。公司员工精神面貌发生了巨大变化，积极寻找市场业务，积极探索新业务、新品种、新的盈利模式，呈现出“不待扬鞭自奋蹄”的良好局面。

    专业化人才是金融发展的关键，在公司的发展过程中，郭怀保高度重视金融人才队伍建设，始终秉承企业与员工共同发展的宗旨，通过外部引入、自我培养、人才交流等手段，持
    续加强员工队伍建设，通过部分人员调岗培养员工，加强公司内部交流；坚持每周五下午的学习培训制度，与高培中心开展培训合作扩大培训范围；根据机构调整，进一步梳理完善部门、岗位职责。资本控股公司不但为金融机构自身的发展储备了一批专业化、复合型人才，也为中国华电集团公司输送了一批优秀人才。

体制机制创新 重塑业务流程
资本控股公司独立运作后，以市场化体制机制建设为核心，积极推动市场化业务的发展，向市场要资源、要人才、要效益。重点加强以下四个方面的创新：
一是市场化的部门设置和岗位设置创新。公司内设部门的设置本着精简高效、合理配置的原则，精简职能部门，公司只设置一个全职的职能部门，原则上在公司发展规模没有明显扩张情况下不再增加职能部门的数量和人员。强化业务部门，业务部门的设置按照市场化业务需求设立，只要业务发展需要，能够为公司创效，能够推动公司可持续发展，数量和

    规模可以有更多灵活性。
  
    二是市场化的薪酬分配机制创新。积极开展同行业薪酬调研，按照多劳多得、个人收入与为公司创效挂钩、个人收入增长与公司增长相匹配的薪酬体系，制定市场化的薪酬分配机制。业务部门薪酬与业绩紧密挂钩，职能部门薪酬根据岗位价值和考核结果进行兑现。

    三是市场化劳动用工机制创新。业务部门用工以事业部制为方向，部门进人、用人根据业务发展需要确定，人员能进能出。建立劳动合同和岗位管理为主体的市场化用工机制，积极探索人才动态、常态招聘机制，广纳人才。职能部门实行定岗定编管理，要求员工必须具备一岗多能的综合素质，并按照主岗加辅岗的工作模式定薪和选人用人。开展员工竞聘上岗工作，资本控股公司和华信保险经纪（公估）公司在系统内部率先实施竞聘上岗，完成了员工岗位竞聘和双向选择。
四是责任分担和压力传导机制创新。公司指标层层分解，各部门（单位）进一步分解落实到员工，实现责任分解、压力到位。建立和完善绩效考核管理办法，对业务部门推行事业部制的考核，根据创效情况、资源占用情况等核定其薪酬分配额度；优化绩效目标和考评细则，使绩效考核内容围绕公司经营目标可分解、可量化、可考评，将压力传导变为创效动力。

    盈利模式创新 提升发展动力

    创新是金融企业发展的永恒主题和不竭动力。资本控股公司坚持在探索中前进，在前进中探索，在发展中创新，在创新中发展，大力进行盈利模式创新，努力开辟主业务、新产品。公司根据集团公司对企业的新要求，多次组织召开班子务虚会、业务研讨会等专题会议，积极寻找公司创效的业务主战场、主产品，努力建立可持续的盈利模式。通过寻求风险可控、收益良好的项目品种，发挥杠杆撬动作用，开拓外部市场化业务，取得了良好效益。资本控股公司积极进行项目筛选，通过产品创新推介、综合费率谈判、申请入池、信托理财组合等一系列扎实有效的工作，以年9.5%的收益率成功购买了某企业两年期10亿元股权信托理财产品。在此基础上，积极拓展思路，探索进行收益权转让，在短短的一个月时间内，将其中的3亿元，按2亿元一年期收益率6.5%,1亿元两年期收益率7%,转让给某央企下属的金融公司，使综合收益率由原来的9.5%提高到11.5%,实现了资金效率和效益最大化。

    华信保险经纪公司针对南方洪涝灾害，派专人到现场驻点服务，通过一系列贴身的专业化服务，不仅帮助企业提升了风险管理能力，也进一步提升自身的收益水平。在外部市场化业务的拓展上，新组建了市场部，积极与中船重工、二滩工程、国家开发银行等单位沟通联系，并取得一定突破。该公司切实履行好风险管理专家的职责，全面做好集团公司系
统内保险服务工作。以产品区域不同，划分成立的四个保险事业部，有效地提高了保险服务工作的效率和质量。该公司共完成82家集团所属企业保险业务安排工作，其中新增业务16家，共实现签单保费1.17亿元。

    “资本控股公司目前正在深入贯彻落实集团公司2011年工作会议精神，进一步打造成熟的主业务、主产品和清晰的盈利模式，夯实发展基础，提升核心竞争力，全力推进公司科学发展，确保完成2011年各项目标任务。”资本控股公司总经理郭怀保如是说。

    整合保险资源 创造社会效益


    在推进公司快速发展的同时，资本控股公司更加注重履行社会责任，回馈社会，造福大众。尤其是2008年，在南方部分省市遭遇严重冰雪灾害，四川汶川发生8级大地震后，郭怀保立即安排专人为受灾企业提供专业理赔服务，协调保险公司赔偿贵州乌江公司冰雪灾害保险赔款3500万元，大大超出原现场查勘估损金额1000万元；先行赔付杂谷脑公司因地震灾害保险赔款1000万元，为降低企业损失，促进受灾企业尽快恢复正常经营发展发挥了重要作用。2008年，公司经手保费1.73亿元，比上年增加0.46亿元；全年受理系统内涉及重大赔付案件83起，其中50万元以上重大赔案45起，总赔款达到9500万元。

    针对2010年的南方洪涝灾害，郭怀保派公司专人到现场驻点服务，通过一系列贴身的专业化服务，不仅帮助企业提升了风险管理能力，也进一步提升自身的收益水平。在外部市场化业务的拓展上，新组建了市场部，积极与中船重工、二滩工程、国家开发银行等单位沟通联系，并取得一定突破。公司切实履行好风险管理专家的职责，全面做好中国华电集团公司系统内保险服务工作。以产品区域不同，划分成立的四个保险事业部，有效地提高了保险服务工作的效率和质量。2010年上半年，公司共完成82家中国华电集团所属企业保险业务安排工作，其中新增业务16家，共实现签单保费1.17亿元。

    加强风险管控 树立良好市场形象

    金融危机给全球经济发展带来深刻影响，市场变幻莫测，经营风险进一步加剧。为了确保国有资产的安全，实现保值增值，郭怀保十分重视风险防控，想方设法力争效益最大化，风险最小化。按照监管要求和现代企业治理的有关要求，不断完善公司治理，积极开展内部控制建设和风险管理建设。加强对经济形势和金融政策走向的把握和应对，不断强化干部员工的风险防范意识。进一步加强风险制度体系的建设和维护，建立资本控股公司的投资决策委员会，完善重大事项的决策体系；建立完善金融产业突发事件综合应急预案，在发生严重冰雪灾害和汶川大地震后，及时采取应急措施，建立资金结算的“绿色通道”,指定专人加强资金调配，积极为受灾企业提供贷款支持，迅速启动快速理赔机制；建立完善风险事件的分析、整改和责任追究机制，加强操作风险的把控。对信贷业务、投资业务、年金管理、结算管理等核心业务进行全面风险评价，保证金融产业自身安全。
 
    经过多年的发展，公司现已形成了健全有效的内部运作机制。迄今为止，以郭怀保为首的领导班子经营的公司从未发生重大风险事件和违规事件，在市场中树立了良好形象。
  
    加强党建工作 助推公司发展
 
    党建工作水平得到提升。2010年公司党建工作坚持“融入中心、服务大局”,找准党建工作切入点，充分发挥党建政治工作的引领保障作用。一是以创先争优活动为载体，积极助推公司发展。成立创先争优活动领导小组，从组织上加强对活动的领导；组织召开创先争优推进会，对活动进行总结和部署。以“创先争优，提升能力；真抓实干，创造价值”为主题，积极开展了以“亮党员身份，树党员形象”、“党员示范岗”等系列活动，在员工中营造了比干劲、比奉献、创效益的良好氛围。二是加快建立党建政工的基础管理制度，制定完善了公司《“三重一大”制度实施细则》、《党组中心组理论学习制度》、《2010-2013企业文化建设规划》、《 “创先争优、科学发展”活动实施意见》等制度23项。三是进一步提升公司党建工作水平，举办了提升党建工作水平培训班，下发汇编资料，抓好各党支部的培训学习。四是根据公司独立运作后的新情况，完善公司惩防体系，加强对干部员工的廉洁从业教育，进一步整合监督资源，纪检监察、财务、人资、党建等岗位人员加强协调配合，形成监督合力。在公司全员竞聘上岗工作中，认真履行监督职能，确保了竞聘工作的公平、公正、公开和有效。同时根据集团统一部署，完成“小金库”专项治理工作，进一步规范各项经营管理活动。

    队伍建设得到加强。一是加强领导班子建设，严格执行党组中心组每月一次的学习制度，公司领导结合分管工作每人每月主讲一个专题，不断提升领导班子的政治素质和工作水平；进一步完善公司党组发挥政治核心作用的措施和途径，重大事项坚持党组集体决策。二是根据公司市场化体制机制改革创新的新形势、新要求，引导员工加快思想观念转变，树立正确的人生观、价值观、业绩观，开展员工思想动态分析，明确目标和任务，员工队伍思想稳定，爱岗敬业，工作热情高涨，确保了全年任务的完成。三是初步培养和锻炼了一支具备一定专业素质和市场开拓能力、具有一定攻坚破难精神的员工队伍。同时，通过组织开展“公司发展我成长”主题读书活动、员工专题座谈会、“熔炼金融团队，助力华电腾飞”拓展训练活动、“释放激情、展现自我”员工风采展示活动等，进一步提升了公司员工的整体素质，激发了工作热情，员工队伍的凝聚力和向心力不断提升。
资本控股公司党组书记王俊生表示，目前，资本控股公司各项工作都在围绕“创造价值、提升效益”进行“公转”;在“公转”的同时，针对部门职责和岗位职能有效“自转”;以“创先争优、科学发展”活动为总抓手，积极营造“创业、创新、创效”的氛围，最终实现“出效益、出人才、出精品”的目标。