中国电力投资集团公司，在中央五大发电集团中装机规模最小，却不拼规模转拼“绿色”，如今“水核风光”皆具，发电结构最清洁；面对火电长期亏损，转而向上下游产业延伸要效益，如今“电为核心、煤为基础，产业一体化协同发展”；由传统单一的发电集团向综合性能源集团转变过程中，感到旧有管理架构不合适，就大刀阔斧实行“管控一体化改革”，提升公司治理结构水平。三次“转身”，展现的是这家大型中央企业不断与时俱进、转型升级、创新发展的时代身影。

“水核风光”谱绿曲

各大发电集团都在发展清洁能源，中电投的清洁能源比例——３０％却高居五大集团之首。谈起最初走上清洁能源发展之路的动因，中电投集团总经理陆启洲笑言是当初电力企业“分家”时分到的火电资产“先天不足”。“集中在上网电价低、电量消费少的中部和东北地区，在条件较好的南方和华中地区没有布局，在华东也只有上海有。”当时就提出了搞差异化竞争，着重发展水电、核电等清洁能源。

如今，中电投水电装机容量近２０００万千瓦，仅次于中国长江三峡集团；太阳能光伏发电规模达３８万千瓦，国内第一；是我国三大核电控股建设运营商之一，在建的辽宁红沿河核电站今年首台机组将投运，在建的山东海阳核电站属我国首批第三代核电依托项目，２０１４年至２０１５年将投运。

由不得已而为之到主动选择，陆启洲说：“发电企业应该承担起我国低碳、清洁发展的职责。”这家央企的“绿色雄心”是：到２０１５年清洁能源比例达到４０％，到２０２０年达到５０％，继续保持五大集团首位。

风电和太阳能光伏发电虽然前景“风光”，但也面临不少问题。陆启洲说，解决发展难题要靠技术创新。“光伏发电要靠技术进步扩大规模、提高效率、降低成本，从而打开更为广阔的国内市场。”他介绍，中电投的光伏战略是“发展两头，控制中间”，即通过技术创新推进产业链初端的多晶硅生产和末端的太阳能电站集成建设，产业链中间的光伏电池和组件生产则要控制在高端化发展。他预计，到２０１５年光伏发电成本将降至每千瓦时０．８元，到２０２０年降至０．６元，届时光伏发电将基本具备商业运营条件。

风电成本已降至每千瓦时０．４元以下，而随着煤炭价格的上涨，火电成本将超过这个价格。“这一升一降一旦相交，将使风电的普及性大大增强。”陆启洲说，风力发电也要靠技术创新，掌握核心技术，从而提升风机效率，扩大规模，降低成本。

“煤铝路港”布新局

为了应对和规避火电亏损给企业可持续发展带来的风险，中电投按照“电为核心、煤为基础，产业一体化协同”的思路，发展关联度强的上下游产业。向上游，产煤自供，实现煤电联营，成为我国第三大煤炭央企，发电用煤的自给率达到３０％；向下游，发电自用，做强电解铝，成为我国第二大电解铝企业，同时自建铁路港口，降低物流成本。

向上游发展煤炭，五大发电集团都在做，但向下游发展电解铝，仅此一家。“有人一说电解铝，第一印象就是高能耗产业。事实上电解铝是载能产品，使用铝产品本身是节能的，而且电解铝是国民经济发展的重要原材料，中国自己不生产怎么行？”陆启洲为电解铝“正名”的同时指出，关键是要实现这个高能耗产业的清洁发展和节能减排。

中电投自有一套：在水电富裕的黄河上游，发展水电铝，做到高载能产业的低碳清洁生产；在低热值煤难以外运的蒙东地区，就地建设坑口电站，煤电铝联营，既使劣质煤得到充分利用，铝产品的价格还有竞争优势；在金融危机时以低成本重组宁夏青铜峡铝业，发挥宁夏作为国内最大电解铝基地的能源优势。

去年，中电投的电解铝利润超过２０亿元，较好地弥补了火电板块的亏损，成为该集团总体利润２６亿元的重要支撑。

“管控一体”促管理

近十年的发展，让中电投从仅以发电为主业的电力企业，拓展到拥有煤炭、电解铝、金融、太阳能光伏制造、煤化工及物流等多产业的综合性能源集团。

“越发展，越感觉到过去对单一产业的管理方式，再也不能适应产业一体化协同发展的要求。”陆启洲认为，当前国有企业迫切面临内部治理结构和用工分配激励机制的改革。２０１１年年中启动了中电投组建以来最大的一次针对内部治理结构的改革——“管控一体化”。

新的管控体系确立了整个集团三级管理定位和三级组织架构：总部“四个主体、两个中心”，即规划主体、投资主体、资本运作主体、监督考核主体，以及决策中心和管理控制中心。下属二级单位被定位为利润中心，三级单位被定位为成本中心。

“好处是使管理更加专业化、一体化。”陆启洲举例说，以前就是计划部门一家负责项目投资，在项目选优取舍上存在一定的盲目性，现在改由电力、煤炭、铝业等各个专业部门管，而且从投资规划到项目前期准备，到工程建设和后期运营，一管到底，责任明晰，“有利于更好地配置资源”。

陆启洲坦言，“管控一体化”实施不到一年，现在评论这场管理改革成功与否还为时尚早。“不过，内部治理结构的改革没有最好，只有最适合，目前来看，这样的‘转身’还是适合中电投集团的。”