在五大发电集团中，发展清洁能源不是中国电力投资集团公司的专利，而它的清洁能源比例却位居五大发电企业之首。发展清洁能源成为中电投集团发展蓝图中极为重要的一笔――“十二五”末，中电投集团的清洁能源比例将达到40%，而到2020年，这一比例将达到50%。“电力企业应该承担起低碳、清洁发展的责任。”中电投集团总经理陆启洲说。

谈起最初走上发展清洁能源道路的往事，陆启洲笑言是由于发展火电“先天不足”。中电投能够涉及开发火电的区域先天条件较差，“条件较好的南方地区、华北地区没有布局，华东也只有上海”，当时就提出了搞差异化竞争，发展清洁能源。而如今，发展清洁能源早已成为了中电投公司的自主选择。

光伏发电、风电、核电都有良好的发展前景，也都面临很多问题。该如何解决发展中的问题？陆启洲多次提到了依靠技术创新。光伏发电要靠技术进步把成本降低，从而打开更为广泛的国内市场。关于光伏发电，中电投的战略是“做强两头，控制中间”，即一头通过技术创新进一步掌握好多晶硅技术，把成本降低，另一头做好光伏电站的集成和建设。陆启洲预计，2020年光伏发电的成本将降低至每千瓦时0.6元左右，届时光伏发电将基本具备商业运营条件。

风电的成本已经逐步降低至每千瓦时0.4元以下，而随着煤炭价格的上涨，火电价格将超过每千瓦时0.4元。“这一升一降一旦相交，将使风电的可普及性大大增强。”陆启洲说，而风力发电也要靠技术进步提升风机效率，形成有自己特色的风电技术，从而不断降低成本。

清洁能源占比不断加大，使得中电投集团的电力结构更加优化，这成为中电投集团改革发展过程中的一大亮点。为了应对和规避火电亏损给企业可持续发展带来的风险，中电投集团推进向综合能源集团转型――按照“电为核心、煤为基础，产业一体化协同”的思路，发展关联度强的上下游企业。

不但结构更加优化，中电投集团的管理水平也随着内部的一次重大改革逐渐得到提升。在陆启洲看来，当前国有企业的改革一是要进行内部治理结构的改革，二是要进行用工分配激励机制的改革。2011年，中电投集团启动了组建以来最大的一次改革――管控一体化改革，这正是针对内部治理结构的改革。

为什么要改？“内部治理结构不顺带来的弊端表现得越来越明显。”陆启洲说，“实施管控一体化是一项庞大而复杂的工程。迟早得改，就看敢不敢走出这一步！”

新的管控体系确立了整个集团三级管理定位和三级组织架构：总部“四个主体、两个中心”，即规划主体、投资主体、资本运作主体、监督考核主体，以及决策中心和管理控制中心。二级单位被定位为利润中心，三级单位被定位为成本中心。

如何看待管控一体化改革的好处？陆启洲说，面对多个投资项目，该怎样取舍？以前是计划部门管项目投资，上马项目会存在盲目性。现在改由专业部门管，在一定的限额内寻找最适宜的项目进行投资。“这样的改变有利于更好地配置资源。”

陆启洲坦言，管控一体化刚刚实施一年，现在评论这场改革成功与否还为时尚早。“不过，内部治理结构的改革没有最好，只有最适合，目前来看，这样的改革还是适合中电投集团的。”