内蒙古的电力工业在90年代初开始快速发展，09年底内蒙电网装机容量已达5300万千瓦，风电并网600万千瓦，煤炭产、储量全国第一。

入厂煤作弊手段逐渐多样，燃料管控难度逐渐加大。几个因素，一个因素内蒙的煤大部分好的煤都外运。内蒙古大力发展煤化工，用电量大，用水量大，用煤量大。现在柴油比较紧张，大家都尝到甜头，政府大力倡导搞煤化工，对能源方面，煤化工又拿走一部分。内蒙的电价很低，好煤都运走了，次煤给了发电厂，发电厂吃不到好煤，煤价也是相对偏高。造成内蒙电力企业处境艰难。北方联合电力需要生存，外面的市场管不了，只能内部挖掘，精细化管理，下大决心做这一块。通过招标，选择了我们公司，几个方面：

一方面是99年给他们开发过软件，对他们有一定了解。另外我们是自动化公司，我们十六年服务电力，积累了很多自动化人才和懂燃料的人才。当时集团的总经理和副总经理和我谈，把这个东西搞出来，不惜任何代价，我们能够放手做，二电厂的厂长、生产部长一半工作协调组织，力度非常大。能够把燃料自动监管系统做出来，起到第一作用。

这个软件的发展，实际上应该是三个阶段，主要把前两个阶段说一下：

第一阶段，就是纯软件系统，过去通过手工输入，准确度差，时效性差，效率也低，关键起到管控，煤厂远离厂区，监督非常难，很多管控环节都是分散的，从入场到采样，到过磅，煤厂管理，回皮，化验等，都可以绕圈、遥控作弊。现在很多企业已经搞了一些燃料管理系统，事实上都是一些信息孤岛，没有形成闭环管理。而我们现在通过调研，和现在技术的进步，过去想做这个事很难，过去的化验设备都是瓶瓶罐罐，数据很难上传。

我们调研完以后，把整个各个信息孤岛进行数据共享进行连接，环环相扣是可行的。要把我们现有的行政管理、自动化的控制系统有机结合起来，形成管控一体化也是可行的。正好二电厂的管理架构还是老的，燃料公司下面有化验、采样，全部都是自己管，现在很多管理模式是把化验放在化验，采购放在物资，是一种零散的，好象互相监督，实际上可以大家都有责任，大家都没有责任。经过调演，保留原来的管理模式，燃料部第一责任，从采购到入场所有环节到化验、结算都是燃料公司一家说了算，有了问题找你一家，避免大家互相推诿。责权利放在一家，我们多年形成的管理模式还是有一定道理的，不能随便。

我们把管理的模式确定下来，一家燃料公司作为主要责任人进行管理，对他原有业务进行流程再造，重新梳理。从入场搞一个排队系统，过去排队也是一个走小后门，一天多拉一车煤，在内蒙一年半可以挣一辆车，如果排队没有按时排，不让采样。排队到采样到过泵，全程自动化设备管控起来，减少人为的干预。

管控一体化总结下来，有几个要素，最主要有翔实准确的底层数据，过磅无人参与，这肯定是真实的，采样机采样需要代表性。快速实时的传输手段，详尽细致的对标分析，长期广泛的数据积累，严禁周密的决策流程。

我们现在实现管控一体化，应用心的技术管理手段，新的燃料管理理念，形成闭环管控一体化。闭环管控模式，从制订生产计划到最后都形成一体化。

现在我们已经获得专利，建设起来有几个需要注意的问题：

采样是整个全闭环管理的关键，如果样采不准，制样、化验、化验数据都是不准确。

在线检测，我们感觉起到的作用比较大的，X荧光补偿快速检测，准确度大大提高。热值、水分、灰分马上出来。

我们通过和二电厂的努力，开发出十二个子系统，系统是环环相扣，可以单独运行。一下上这么多系统比较麻烦，架构的时候要整体架构，不能头痛医头，脚痛医脚。 现在很多煤厂管理，都是用的摄象头，我们认为在实践不太合理。我们认为应该先找主要的。前一阵我们去的章丘，他们用的是火车煤，我们建议上一个煤质在线检测系统，和合同对比煤是否合适，几分钟就出来了。

特点，减少人为干扰，公平公开，过去次煤空间非常大，可以送进去。好煤空间小，不容易及时结算，受伤害比较大。最后导致没有人送好煤，电厂天天吃次煤。使用我们的系统，实现燃料的精细化管理，实时、准确，确保公开化。

目前我们做了二电下属的十个电厂，全部集成下来，上传到分公司，对十个电厂的数据进行集中管控。过去都是报表，现在直接从磅房和实验室出，非常准确。

分公司管理模块，适时数据采集、多元动态对标，下属电厂建模分析，多元预警告警，指标抽查管理等。

特点采集入厂煤热值非常准确，考核可以按照周、月、季度。

分公司的作用就是控制成本，与优选的供应商长期合作共同发展，按需动态调节储煤量，靠"时间差"平抑煤价，最低热值控制考核更加精细化。 这是集团下一步要开发的软件。

项目成功实施的思考，架构先行，整体安排，细致分析，全面设计，领导支持，各方配合，转变观念，不断推进。