质询进入第二个小时，老默多克的态度有所软化。他对议员们极低的工资表示了同情，并建议采用新加坡模式那里的议员工资非常丰厚，所以他们根本无需虚报支出。他说多年来，每次拜访唐宁街10号(10DowningStreet)时，他都不得不应各任首相要求从后门进入这时候他的语气流露出一丝伤感。他说，他没有取悦政客，倒是宁愿他们“别来烦我”。当他提到他是如何将他的报纸从支持保守党转向支持托尼·布莱尔(TonyBlair)的工党时，他指出这导致报纸发行量减少了20万份。比起对伤害政治情感的悔意，这显然更让他难以释怀。

    质询会接近尾声时，老默多克展示出了绝对的长者风范。这位首席执行官觉得被自己的高管们背叛了，并为窃听电话事件中最恶劣的行径表达了深深的歉意，承诺会把一切都处理好。他谈到了自己对父亲的钦佩，以及对报纸在确保英国公共生活透明度中所扮演角色的信仰。他的父亲是一名记者，拥有一家小报社，曾经揭露过加里波第的丑闻。你可以感觉到，政客完全在他的掌控之中单单他的在场这个显而易见的事实就让他们畏惧，而那个扔剃须膏的人让他们感到难堪。

    在质询会结束前，默多克被问及为何没有辞职，他答道:“坦率地说，我是清理这一切的最佳人选。”鉴于他这一生中的所见所闻和所做所为，我们很难对此提出异议。

    在危机来临时，怎样进行危机管理呢?

    1、危机的预防

    危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机，要预防危机:

    第一，要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为企业内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个企业拖入危机。

    第二，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用宇航公司(generalelectricaerospace)通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素(专家们称之为“噪音”)，这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。

    第三，引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。

    信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定;信息对外交流部负责应付公众媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。