在工程市场操作策略的前三讲中，我们对工程市场销售中的工程渠道特性、工程市场大局分析模块、工程市场销售模型等作了分析和概述，分析的目的是为了行动，有了这些分析模块和模型，我们才能科学建立自己的行动策略，而，行动如果脱离了前期的分析，行动就容易成为盲动。

我们很多朋友总喜欢某些秘笈、技巧、方案等所谓拿来就能用的，来之能战、战之能胜的“实用战术”，往往忽略“其所以然”，忽视战术实施背后的原因或背景，只能做到“知其然”，这就催生出此类现象：我们经常看到别人使用某几个措施或手段取得了成功，当自己亦去模仿或套用时，结果又大相径庭。

之所以要在本文的开篇谈论这些，就是因为有很多朋友，在与笔者交流工程市场销售策略时，经常会问：张旭东，为什么我们参考其他已经取得成功的公司，按照这些公司曾经或正在使用的工程套路去运作，却效果不佳？

这部分朋友不喜欢做基础研究，只喜欢采撷花朵，而忘记花朵绚烂的“背后”，还需要根茎叶和营养成分的支撑，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。

正如中国的职业经理人制度。外资企业进入中国以后，依旧延续其本国的经理人制度，来推动其在华公司的发展，并在很多行业、很多企业中取得了骄人的业绩，因此，从20世纪末开始，中国的企业，有国企，也有民企，也在开始尝试推行职业经理人的管理体系，其效果并不如外资在华企业。

相同的手段，不同的结果，何也？

笔者一个曾经在外资企业任职的朋友说，中国传统的血缘文化、地缘文化，“山头意识”等让企业所有者无法轻易相信、认可、辨识外来者，撇开国企不谈，中国大多数民企至多处在第二代，对企业抱有浓厚的“占有意识”，这种意识的背后是几千年中国文化的传承，所有权和经营权不易分开，又谈何职业经理人？

即使企业所有者已经具备“公众公司的意识”，我们的职业经理人是否也具备美国通用公司阿尔费雷德·斯隆的“职业经理人意识”呢？

相同的职业经理人管理手段，不同的文化背景，产出不同的结果。

我们在学习经验、技巧时，是否也需要格外注意经验、技巧的“背后”？

基于前三讲的分析，笔者会逐次阐述工程市场操作流程中具体策略、手段等，以便立志于工程渠道的公司高层建立决策模型，也为公司基层提供操作思路，我们先从工程型公司的定位策略开始讲起。

（一）形象定位

中国人常讲，以貌取人，失之子羽，明示这种做法是不科学的。但，目前社会纷繁复杂，又有多少人、有时间来体会你的“内在美”呢？

正如我们去招聘员工的时候，不可能与所有应聘者去面对面做深入交流，经常做的是，让人事部先选择一个专业，再选择一个学历，然后看看从业经验，再评估一下年龄，这样经过4层过滤，可屏蔽大多数不适合公司的人才，虽然也可能疏漏了一部分优秀人才，不过，这是一种正常的选择机制，经济学上称之为“生态性选择”。

做企业应该顺应世情，按工程型公司的基本要求，在“工程营销界面”上，树立自身的形象，穿戴好合适的“衣帽”，不要被我们的客户方轻易“过滤”掉。

有的人一看就知道是知识分子，有的人一看就是小商小贩，有的人一看就是政府官员，不同的人，会在“营销界面”上表现不不同的形象，不同的气场，让人产生不同的联想。（骗子一般都是心理学专家）

只有围绕工程型公司这个定位来建立自身形象，我们才可能、相对容易地让客户方得出、或联想出，我们公司是一家专一的工程型公司，并愿意与我们建立起交往关系或合作关系。

如果我们的形象是个皮包公司或二流子公司的形象，房地产公司还愿意与我们交往吗？

1、公司包装。

我们的办公地点在哪里？办公面积有多大？格局布置是怎样的？能不能体现出实力？还是让人一看名片地址，就觉得是个没多大实力的小公司？

我们的员工衣着打扮、配饰、言行举止等，是让客户觉得更专一还是让其觉得很浅薄？

2、文宣资料。

我们的名片、宣传手册、工程方案、DV、网站等广告、宣传资料，其做工是否精致、且具备工程公司特有的大气、稳重、严谨、理性这些混合气场？

3、产品。

我们所经营的产品，是否适合工程的口味？是否能满足地产商的特别需要？是否能摒弃地产商的特别顾虑？

其他很多“工程营销界面”因素，笔者就不一一列举了，需要强调的是，我们应该不断努力，在公司与客户接触的各种营销界面因素上，着重营造工程型公司的气场，作为工程业务员，更要知道，你的形象，代表公司形象，公司是个工程型公司，你就需要把自己包装成工程型业务员，具备与之相适应的气场。

（二）团队构建

要想做好公司在房地产工程市场的定位，不仅仅要从“工程营销界面”，对公司形象进行包装，也应该对人力资源结构进行包装。

鉴于房地产公司的项目建设流程和内部分工协作机制，我们要建立一个与房地产公司的对话立体组织机制，按照工程市场操作的时间和人物这两个维度，建立起与之相应的配套组织体系。

经常有朋友对笔者说：张旭东，你看，我们招的这些工程业务员，水平真不咋地，跑市场快1年时间了，啥动静都没有，在他们身上，一年要投好几万，是不是应该把他们裁掉？

业绩源自合同，合同需要客户对我们的认可。客户方的决策是有很多部门共同完成的，他们需要的是不同信息，有的需要技术信息，有的需要财务信息，有的需要建设信息，有的需要运营信息等等，只有满足了这些需求，我们才能获得客户的认可，这些需求构成了一个组织体系，请问贵公司招的工程业务员能具备如此多的技能吗？如果他能，他是不是早就做老板了，还会帮你来打工吗？

尺有所短、寸有所长，每个人的擅长是不一样的，而开发商有很多不同的部门，其需求也是不一样的，叫一个，在某一方面有擅长的人，去满足客户多部门、全方位的需求，是不现实的。什么叫“以客户为中心”？我们应该按照房地产客户的决策流程和客户的需求，构建起自身的团队组织，把不同特长的员工捏合成一团，形成一个有机整体，以项目小组的形式，更好地服务客户方，尽可能做到立体式无缝对接，而不能指望靠一两个厉害的工程业务员去打天下、拿订单。

根据笔者多年的工程市场操作经验，在我们的工程项目小组中应该有以下角色组成。

1、业务人员。收集信息，分析信息，与客户接触，连接公司于客户两端，串联客户各相关部门，推进立项工作，签署合同，收款，后续客户数据库的维护等。

2、技术人员。技术资料的编制，相应方案的撰写，项目图纸的绘制，与甲方技术标准的确认，设备采购、配套标准的制定等。

3、施工人员。负责工程项目的材料施工，与总包方、监理方共同作业，直至竣工，并完成相关工程建设的法定手续。

4、运营人员。负责设备、材料后期使用中的运作、保养、修理等。

5、企划人员。负责销售资料的制作，与甲方企划部的对接等。

6、项目经理。掌控整个工程项目的流向和节点，协调与甲方的高层关系，及内部资源的整合等。

在围绕形象定位这个核心的基础上，我们又构建了“工程项目小组”，将不同的人员、不同的擅长有机整合起来，对接客户的不同部门、不同需求，提供相应的高质量服务，而不苛全责备于一人，不断在客户方暴露其弱点，让每个人的长板更长，短板不见。

我们的工程业务人员有了这些协助和支持，只需干好本职工作，也能如鱼得水，不用一开会就被老板骂，到了甲方，面对很多部门，没话说了。

（三）甲方人际系统

在工程市场操作策略的前三讲中，我们已经陆续提出需要收集的工程市场信息类别、信息内容等，这些需要公司层面和员工层面长期、不断的努力去构建自己的情报数据库，没有航海图和雷达、灯塔等信息系统，就不会出现当今的大规模航海的局面，海洋也不会成为人类的乐园。

在没有信息系统的指导下，有多少海洋的探索者，葬身在无边无际的大海中？

本文所指的甲方人际系统，不指全局高度的信息系统，专指工程项目信息系统和关键人际系统，是针对单个项目的。

甲方人际系统的基础之一是占有大量、高效的信息。

甲方人际系统的基础之二是关键地方要有自己人。

基础一，很多人都有体会，就不再赘述，笔者只在这里借冯仑的一个故事谈谈基础二。

冯仑曾经讲过一个故事：“三个小伙子去一个人家求婚，第一个说我有房子；第二个说我有车；第三说我什么没有，但我只有一件事情，那就是，在你闺女的肚子里有我的孩子。家长没办法，只有从了，这就是关键的地方要有自己人。”

在单个工程项目的竞争上，谁尽可能拥有大量、高效的信息，谁拥有更多、更强、更有效的人际系统，谁就更能拥有工程项目的控制权。

那么，我们如何才能建立“甲方人际系统”呢？

第一，我们要有自己的项目情报员。项目情报员可能是甲方的内部人员也可以是甲方的外部人员，但，必须要对甲方的很多内部人事信息要大量掌握，成为我们的雷达。

第二，我们要有项目守门员。他必须在甲方内部，可能职位不高，但，必须经手、管控所有竞争对手信息，是进出甲方的一道大闸。

第三，我们要有强有力的项目组织者。他可以在甲方之外，也可以在甲方之内，但，必须拥有话语权，并能串联起整个甲方的各组织部门，这是我们的同盟军，犹如我们的航海图般宝贵，能否立项，关键也在此人。

第四，我们要有自己的先锋官。他要抛头露面，仗义执言，敢于推荐我们的优势，并不断营造合作氛围，不断打破各种坚冰，促进项目往深层次不断发展。

在围绕形象定位的基础上，我们又建立起“甲方人际系统”，并与自身的“工程项目小组”遥相呼应，在“工程营销界面”上构建成一个有机整体，高效地营造工程型公司的气场，强有力地推进项目的发展进程。

形象定位只能在工程营销界面，向客户展示我们属于哪个类别，接下来还要进行深化定位，进行阶层定位，明确告诉客户我们是“什么样的工程型公司”，以在客户的脑海中建立清晰、明确、直接、简单的公司印象。关于这第二层次的定位办法，有兴趣的读者可以参看笔者的《净水器招商攻略系列》。

本篇行文，就此结束，对工程市场销售感兴趣的朋友可以继续关注《工程市场操作策略（5）工程市场推广方案》，（未完，待续）