华电新疆发电有限公司总经理、党组书记  杨明

杨明，男，汉族，出生于1962年7月，中共党员，大学学历，高级工程师。现任华电新疆发电有限公司总经理、党组书记。在杨明同志的领导下公司先后有9家单位53人获“突出贡献人员”殊荣，其中有7人被评为技术带头人，4人被评为首席技师，42人被评为技术能手，构建了员工“三线晋升”的成长通道。从2008年起，公司未发生一般及以上人身事故、设备事故、火灾事故。通过科技创新和技术改造，公司各类型机组主要能耗指标由逐步由中下游水平迅速提升到集团公司同类型机组的先进水平。

以身作则  励精图治求发展 求真务实  与时俱进创辉煌

杨明同志业绩介绍

2008年2月29日，华电新疆公司员工不约而同的将目光汇集在了刚刚接过帅印的杨明身上，人们对这位新任领航人，充满了期待和信任。面对这份沉重的责任，在电力行业管理职位上历练近14年的杨明表示一定不负众望，通过继承和发扬，努力开创新疆公司又好又快发展新局面。“以身作则，励精图治求发展。求真务实，与时俱进创辉煌”,这就是杨明同志真实的写照。自担任华电新疆公司党组书记、总经理以来，特别是在2009年、2010年，他立足区域实际，发挥区位优势，以理念创新为强大引擎，以体制创新为根本保障，以机制创新为有力支撑，以载体创新为重要手段，为快速推动新疆公司新型综合性能源公司建设发挥了重要作用。

一、主要工作成效

（一）理念创新方面：

一是上下延伸，更多地在“调整”上做文章。自2008年集团公司“建设以电为主的国内一流能源集团”发展战略的确立和价值思维的提出。新疆公司及时转变发展思路，拓宽发展纬度，着眼集团公司建设新疆产业集群的定位，突出“煤电一体、路港配套、产业集群”的战略导向，加快推进公司由单一发电企业向综合性能源公司转变，努力向发电产业的上下游延伸，及时完善公司五年发展规划，确定了“煤电并举，优化产业结构；立足环保，大力开发‘绿’电；履行责任，有序拓展热网；开辟物流，稳妥参建铁路，着力构建以煤保电、以煤带电、煤电并举、综合发展的产业格局，努力打造和谐有序、健康发展的新型综合性能源企业”的五年发展思路。并乘着中央新疆工作会议的召开，成功与新疆维吾尔自治区人民政府签订了《能源经济领域战略合作协议》，在未来十年全力推进以“煤电煤化工能源基地、清洁能源基地、城市热电联产基地、大中型水电基地、疆煤外送通道”为核心的“四大基地和一个通道”建设，为新疆公司的结构调整和战略转型指明了方向。

二是苦练内功，更多地在“做强”上下功夫。在壮大发展规模的同时，新疆公司更多的把着眼点和落脚点放在质量效益上，切实把价值创造放在发展的第一位，通过苦练内功，快速推进新疆公司由规模带动向质量效益型转变，实现价值的最大化。在经营理念上，摆脱“小盈即满”的思想，树立起“人人都是经营者”的理念，逐步建立了全员、全过程的经营管理思想，变过去“干了算”为“算了干”.要求各单位一把手对经营工作要做到亲自布置、亲自监督、亲自落实，要把主要精力放到研究国家政策、研判市场形势、优化营销策略等工作上来。在营销理念上，以“华电机组利用小时数最高”的目标，强化电量营销，多算“效益账”,多发“效益电”,按照“增量增效”的原则签订购电合同，加大外送电量争取，成功取得疆电外送的开门红，确保实现发电效益最大化。在燃料管理上，将控制燃料成本作为“一把手”工程，实施“最低煤价采购”政策，拓宽进煤渠道、密切关注煤炭市场变化，严把煤炭采购质量关，加大燃煤掺配掺烧力度，成功实现了燃煤成本连年逆市下降的可喜成绩。在政策争取上，以“把应争取的财税补贴政策全部争取到位”作为政策争取的努力方向，加大对各项优惠政策的研究力度，通过对外打造沟通平台，自上而下签订目标责任书，建立内部交流机制等手段，进一步增强了各级人员争取财税补贴政策的意识与能力。

三是以产定投，更多地在“发展”上找产出。新疆公司要实现跨越式发展，缩小与集团公司内部及国内先进发电企业的差距，动力支撑在项目，产出关键在质量。特别是中央新疆工作会议的成功召开，吹响了集全党之智、举全国之力推进新疆实现跨越式发展和长治久安的冲锋号，为新疆带来了大建设、大开放、大发展的历史性发展机遇。因此新疆公司按照“有保有压、长短结合、远近结合”的原则，树立“上一个项目、拓一片市场、上一次水平、增一股后劲”的理念，着眼市场环境变化，切实加大非电项目调研论证力度，优先考虑有利于获取战略资源的重大项目。一是优化布局结构，在做强乌昌地区的同时，适时加快新疆区域各资源富集区和电力外送、煤炭外运优势明显区域的火电、水电、煤炭、风电等项目的开发力度；二是优化产业结构，积极推进昌吉、哈密等煤炭富集区域的煤电一体化项目建设，推进煤电联营步伐，形成电、煤两大板块相互依托、相互拉动、相互促进的产业结构。继续扩大热电联产规模，提高供热收入比例，形成“以热保电、热电共赢”的良好局面。三是优化电源结构，积极开展昌吉三屯河、和田河和叶尔羌河流域水电项目的前期工作，加快推进小草湖、阿勒泰、哈密、阿拉山口、达坂城等五大风电基地建设项目的核准进程，加快开发绿色能源，形成水、火和新能源发电技术先进、布局合理、比例科学的电源结构。

（二）体制创新方面：

一是改革燃料体制。建立了与基层发电企业责、权、利相统一的燃料管控体系，明确了燃料采购责任主体，激发了基层企业主动参与煤炭开发建设的热情。特别是新疆公司紧紧抓住新疆“西煤东输”的契机，主动参与铁路物流建设。利用哈密公司的运煤专线和煤场与铁路部门联营建设运煤专用铁路站台，既让原有资产得到“增值”,又让运输“瓶颈”成为新疆公司新的效益增长点，通过公路、铁路运输将煤炭运往甘肃瓜州、金昌等地，成功打通了煤炭外运通道，实现了新疆公司“疆煤外运”零的突破。

二是推进股权回购。新疆公司从改制苇湖梁公司及红雁池公司为内核电厂入手，通过效益的逐步提升，解决发展初期的融资问题。经测算，红雁池公司完成改制工作后，其每年可为新疆公司提供1亿元以上的资金贡献，公司自身“造血”功能将得到显著提升。

三是改革检修体制。依据集团公司检修体制改革规划的指导方针，整合系统检修资源，努力探索检修工作集约化经营、专业化管理、市场化运作的发展方向，成功完成了集团公司首批区域检修公司的改制工作。同时，加大对检修公司的扶持力度，检修公司业务规模和检修质量取得了连年大幅提升，实现了多个项目同步运作的同时会，系统外检修、维护业务全部实现“零”的突破，检修业务逐步扩展到风电、煤业领域，覆盖到20-30万千瓦机组。

四是优化管控成效。创新前期工作体制，建立责任追究制度，相继成立水电项目、哈密风电、伊犁火电、西山火电项目、沙尔布拉克等筹建处。成立工程管理部，在满足区域多项目开工建设的同时，工程建设和管理水平取得了明显的进步。实施审计“上审下”派驻管理模式，在乌市、昌吉、哈密、喀什设派驻点。

（三）机制创新方面：

一是优化用人机制。全面推行系统基层企业中层空缺岗位公开招聘，打破了过去只在本单位、本地域选拔人才的局限，已累计完成100余名中层管理人员通过竞聘走上了管理岗位，实现了系统人才资源共享和合理流动。拓宽管理、技术和技能三支队伍的人才晋升渠道，搭建培训、绩效、激励为一体的人才开发体系，制定了《突出贡献人员管理办法》，实行专家津贴动态考核，凡在集团公司、新疆公司历次技术比武中获奖的员工，均给予专家津贴，激发他们的工作积极性。公司先后有9家单位53人获“突出贡献人员”殊荣，其中有7人被评为技术带头人，4人被评为首席技师，42人被评为技术能手，构建了员工“三线晋升”的成长通道。

二是完善分配机制。坚持市场化、差异化的薪酬策略，以企业、领导、员工“三位一体”的薪酬体系架构为基础，以绩效目标管理为手段，建立基于业绩与贡献的薪酬分配体系。通过薪酬分配将公司战略目标、管理理念和价值思维层层传递到基层企业、领导和员工，用有限的薪酬最大限度地激发员工的工作潜能。新疆公司在红电、吐电、乌热电成功实行薪点工资的基础上，在新疆公司本部及系统各单位全面实施薪点工资制，为推动公司战略实施和愿景目标的实现提供坚实保障。加强职能管理，每月对机关管理人员进行绩效测评，提高了办事效率。

三是强化培训机制。扎实开展全能培训，将主机原主值、副值、巡操岗位由过去的“三岗三级”划分为“三岗九级”,所有主机人员都必须在本岗位三级的基础上接受跨专业培训，每半年进行一次跨专业考试，合格者晋升至本岗位二级，并将绩效奖上调0.3个系数。与此同时，在低岗位向高岗位的竞争上岗中，只有本岗位最高级别的人员方可参与竞争。此举“引爆”了运行员工主动学习的热情，逐步实现了由过去的“一门精通、一门掌握、一门了解”向“三门精通”的提升。

（四）载体创新方面：

一是推行“管理模板异地复制”.“管理模版异地复制”就是将企业管理系统中有效完成各环节工作，形成规范化、程序化、特色化的管理模式，制作成标准化的操作文件模版进行异地复制，从而提升整体管理水平。新疆公司从乌鲁木齐热电厂项目建设入手，以打造“精品工程、样板工程”为目标，充分吸收先进企业好的做法、成熟经验和管理理念，使工程建设得到了集团公司和社会各界的好评。在总结该项目成功经验的基础上，逐步将“管理模版异地复制”拓展到了安全生产、资产经营、前期工作、项目建设、人员培训、党群工作等六个方面，并将所属单位的管理亮点形成标准化的管理模板进行推广。目前，新疆公司已制定管理模板41个，并逐步在系统内企业进行推广和应用，促进了公司管理水平的整体提升。加强制度建设，对现有的规章制度进行系统清理，共废止制度12项，修改完善制度156项，新建制度89项，为推动企业管理创新提供了坚实保障。

二是抓好“四管泄漏”专项监查。新疆公司小机组、新机组多，受煤质变化大、监督不完善等因素的影响，“四管泄露”已经成为导致机组非停的“罪魁祸首”.仅2007年，因四管泄露导致的机组非停就占到了新疆公司6次非停的一半。为迅速改变这一局面，新疆公司在系统内择优选拔了10位技术出众、经验丰富的锅炉专家，利用机组检修期间，分别到各个发电企业进行锅炉“四管”的防磨防爆专项检查，发现并处理了设备隐患40多条，机组安全可靠性显著提高。

三是推广“三位一体”指标竞赛系统。公司将对标管理、耗差分析、值际竞赛三者有机结合，建立了“三位一体”的指标竞赛系统。将主机、燃料、化学全部纳入竞赛范围，分别在“值与值之间、机与机之间”开展横纵结合的指标竞赛，在每月进行综合评比、奖励的同时，每年年底再增设“年终大奖”,此举极大地激发了员工争先进、创标杆、增效益的热情。

四是加强经营全过程监督。新疆公司制定了《阳光采购监督管理办法》，所有工程项目的招标方案、开标记录、招标监督报告全部实行内部网站公示，每位员工都有登陆浏览权限，达到了“件件监控、时时监控”的目的。加强审计监督力度，专门聘请中介机构对系统企业的脱硫、热网改造和基建工程项目进行全过程跟踪审计监督，有效保障了建设资金安全，促进了企业的依法经营。

五是开展“党群对标”工作。坚持融入中心、服务大局，把对标管理纳入党群工作责任机制，以“对”出活力、“对”出凝聚力、“对”出战斗力、“对”出企业竞争能力为主要内容，把党群工作融入对标管理的全过程，用指标评价党群工作，用业绩考核党群工作。通过对指标、对过程、对结果，变粗放管理为精细考核，确定了党群对标指标74个。形成了“党组提出目标、党委分解落实、党群部门考核、年终成果测评”的闭环管理制度，做到了党委和行政、定性和定量、共性和个性的“三结合”,充分发挥了各级党群组织的作用，企业的凝聚力、向心力不断提升。

二、取得的主要成效

华电新疆公司通过体制创新，有效的破除了影响企业跨越式发展的内部管理障碍，激发了公司本部和各基层单位干事创业的积极性；通过理念创新，将全体干部职工的思想凝聚到科学跨越、奋力争先上来，把目标统一到新型综合性能源公司建设上来，把行动和力量积聚到结构调整上来；通过机制创新，实现了区域内的聚合效应和资源共享，激发员工干事创业的热情；通过载体创新，优化了管理流程，提高了管理效率，促进了各基层单位管理水平的整体升级。

（一）实现了盈利能力的由“弱”到“强”

自2008年以来，公司经济效益一年一大步，每年上台阶，盈利能力大幅提升。在满足项目快速发展的同时，资产负债率连年大幅下降，从115.4%,降到2010年底的89.88%,三年降低了17.52个百分点。发电量由115.41亿千瓦时增加到151.02亿千瓦时，三年增加了35.61亿千瓦时。综合供电煤耗由380.29克/千瓦时下降到352.99克/千瓦时，三年降低了27.3克/千瓦时。在烟气脱硫装置全部建成投运的情况下，综合厂用电率由成立时的8.86%下降到8.37%,三年降低了0.49个百分点。

（二）实现了产业体系的由“单”到“多”

按照集团公司“一调整，两优化”的工作部署，公司以结构调整为重点，装机规模由211.45万千瓦发展到309.8万千瓦的同时，以“四大基地和一个通道建设”为载体，风电、水电、煤炭、物流等方面实现了“零”的突破，逐步实现了由单一的火力发电企业向综合能源公司的转变。

（三）实现了管理水平的由“低”到“高”

三年来，新疆公司积极克服所属企业区域分布较广，管理水平参差不齐的困难，以管理创新为重点，以星级创建为载体，促进管理水平的整体升级。新疆公司以打造星级创建长效机制为载体，从夯实基础管理入手，促进了管理水平明显提升。从2008年起，公司未发生一般及以上人身事故、设备事故、火灾事故。通过科技创新和技术改造，公司各类型机组主要能耗指标由逐步由中下游水平迅速提升到集团公司同类型机组的先进水平。