葛洲坝集团股份公司总经理助理，二公司董事长、总经理  邱小平
 

    邱小平，男，汉族，出生于1954年12月，中共党员，高级经济师。邱小平同志2004年获国资委“劳动模范”荣誉称号，2007年获“全国五一劳动奖章”荣誉称号，2011年获“全国电力行业优秀企业家”荣誉称号。近年来，公司在邱小平同志的领导下先后获得湖北省最佳成长型企业、湖北省文明单位、湖北省守合同重信用企业、四川省最佳文明单位、全国第四批重合同守信用单位、中国电力优秀施工企业、全国优秀施工企业、中国电力首批AAA信用企业、中央企业先进集体等一批高等级的荣誉称号，极大提升了企业知名度和美誉度。

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——邱小平同志业绩介绍
 

    2002年9月，邱小平临危受命，担任葛洲坝集团第七工程有限公司董事长、总经理职务。他接手之初的七公司，面临着工程项目少、任务不饱满、下岗职工多、经济效益低下等诸多困难。他求真务实，开拓创新，内强管理，外树形象，在短短三年时间里使这个濒临倒闭的企业经济效益大幅增长，职工收入稳步提高，企业竞争力、影响力、凝聚力显著提升，七公司一举成为集团公司综合实力最强、经济效益最佳、发展形势最好的子公司之一，实现了质的飞跃。2005年12月，葛洲坝集团二、七公司合并重组，后又吸收合并三公司，邱小平走马上任，担当葛洲坝集团第二工程有限公司董事长、总经理、党委副书记职务，兼任中国葛洲坝集团股份有限公司锦屏施工局局长职务。2008年2月至今，任中国葛洲坝集团股份有限公司总经理助理。

    葛洲坝集团第二工程有限公司2005年12月合并重组以来，在邱小平同志的带领下，公司全体干部职工团结一心，同舟共济，秉承“强企富民”宗旨，实现了合并重组的平稳过渡，维护了改革发展稳定大局。2005年至2009年，公司资产总额平均每年增加近3.3亿元，主营业务收入平均每年增加2.4亿元，实现利润平均每年增加0.13亿元；国有资产保值增值率达到141.94%。2008年以来，公司的建筑业产值保持了每年30%的增长速度，在国内外的市场份额持续稳定增长。

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    邱小平同志坚持“从严治企”方针，坚持发展主产业不动摇，积极推进“进军大西南，谋求大发展”战略，积跬步成大业，推动公司初步实现了“做大做强企业”的阶段目标，树立了集团内部又好又快发展的行业典范，谱写了文明建设的和谐篇章。公司参建的葛洲坝水利枢纽大江截流工程获国家金质奖，参建的江苏宜兴抽水蓄能工程、湖北清江隔河岩和云南澜沧江大朝山水利枢纽工程荣膺中国建筑最高奖——“鲁班奖”；独立承建的四川小天都水电站首部枢纽工程先后获得四川省“天府杯”质量金奖、中国电力部优质工程奖、国家优质工程银质奖。近年来，公司还先后获得湖北省最佳成长型企业、湖北省文明单位、湖北省守合同重信用企业、四川省最佳文明单位、全国第四批重合同守信用单位、中国电力优秀施工企业、全国优秀施工企业、中国电力首批AAA信用企业、中央企业先进集体等一批高等级的荣誉称号，极大提升了企业知名度和美誉度。

    一、实现了合并重组的平稳过渡

    按照集团内部“优势互补、强强联合”的重组要求、做大做强二级单位的战略指导思想，自2005年12月葛洲坝集团二公司、七公司、三公司合并重组以来，邱小平同志带领公司一班人，充分发挥政治优势，加大政策宣传引导，强力更新思想观念，使广大干部员工的精神面貌焕然一新，思想上同心，目标上同向，行动上同步。公司各个管理层面整合工作在较短时间里顺利实现了合并重组的平稳过渡，开创了集团内部专业子公司实施资产重组的成功先例，起到了积经验、树典型、出成果的作用，为集团公司下步工作提供了有益借鉴。

    第一，体系制度整合基本完成。正式发布了“三合一”管理体系文件，制订下发了各类规章制度和管理办法70余个，涉及工程管理、财务审计、质量安全、机电物资、基地建设等各个管理层面，为公司全面推行制度化、程序化和规范化管理夯实了管理基础。

    第二，项目调整工作顺利完成。公司成立3个在建工程检查小组，对公司所有在建的工程项目全面摸底调查，汇总测算经营成果，准确掌握管理现状，科学核定责任指标，重新签订项目责任书，同文同轨，同衡同量，统一政策，统一要求，为公司主营业务实现预期管理效益奠定了坚实基础。

    第三，合并重组工作有序推进。原二、七公司法律意义上的第一步吸收合并操作完成后，又顺利完成了吸收合并三公司的相关工作，公司实力得到进一步增强。

    二、创造了经营指标的历史新高

    市场是经济效益的源泉，更是建筑施工企业的立身之本。面对复杂的市场形势和环境，邱小平同志对市场开发工作有着自己的独到见解。一是坚持“有所为，有所不为”，既要提高投标成功率，更要提高中标含金量。二是加强市场横向沟通，在竞争中寻求合作，在合作中实现共赢。三是牢固树立“干好工程是硬攻关”的指导思想，充分发挥专业优势和品牌优势，创建精品工程，树立行业标杆，大力拓展专业市场。

    在邱小平的精心组织和推动下，公司市场开发捷报频传，在建工程进度质量安全俱佳，成本控制精细到位，各项指标超额完成，经济效益显著提高。2006年，公司投标签约14.32亿元，完成产值16.15亿元，实现利润6022万元，产值利润率达到3.73%。2007年，公司投标签约38.7537亿元，完成产值18.5547亿元，实现利润8500万元。2008年，公司完成投标签约32.99亿元，完成企业总产值21.93亿元，利润首次突破1亿元大关。2009年，累计市场签约80.70亿元，全年完成企业总产值30.71亿元，年均劳动生产率86.53万元。2010年，中标签约125.32亿元，较上年同比增长48.92%；累计结算产值43.45亿元，较上年同比增长42.93%；年人均劳动生产率118.57万元；累计实现利润1.37亿元。

 公司承建的马里巴马科第三大桥完建

    三、提升了总部和项目的管理水平

    企业生存一年靠机遇，生存三年靠制度，基业长青则必须依靠扎实过硬的基础管理。在邱小平的带领下，公司认真贯彻落实科学发展观，全面加强基础管理，优化整合资源配置，提高市场竞争能力，增强自主发展能力，培育持续拓展能力，坚持“又好又快、好上加好”的发展方向，为公司积极稳妥、顺利实施“走出去”战略提供了强力支撑。

    一是全方位加强基础管理。按照邱小平同志提出的“观念要新，标准要高，前瞻性要强，效益要好”的工作理念，公司从总部机关和项目部两个层面上全方位加强规范基础管理，牢牢掌控了主动权。二是全过程完善内控监管。坚持从严管理，加大了监管力度；健全完善了内控机制，保证了企业内部管理的政令政通，提高了管理执行力。三是全视角描绘发展蓝图。在邱小平同志的精心策划和领导下，公司围绕“水电兴企、水电强企、水电富企”的发展主线，认真规划公司“强企富民”的宏伟蓝图，编制完成了公司中长期战略规划，重点谋划了2009—2013五年跨越发展战略，统一了发展思路，明确发展方向，制定了发展目标，从市场、管理、人才、机制等方面为企业又好又快跨越式发展提供了战略保障。

    为了更好地适应工程项目“大规模、跨区域、长战线”的显著特征，加快突破资源瓶颈、加速扩张市场份额，邱小平同志创新管理思路，自2008年底开始在公司全面推行“区域化管理与项目法施工相结合”的集约化管理模式。即公司总部首先以现有项目部或分公司为依托，组建区域公司，建立起“小机关，总管控；大市场，高效益”的总控管理格局；然后通过总部一系列减政放权政策，充分调动基层单位自主发展的积极性、主动性和创造性，同时赋予其市场开发和项目管理的双重职责，有效推进市场开发和项目管理的一体化；最后通过发挥总部管控优势，强化职能部门监管，帮扶支持各区域公司滚动拓展、做大做强，实现单一项目管理向项目群管理发展，实现单一施工领域向多元化施工领域发展，实现单一项目管理模式向多元化经营管理模式转化，不断扩大市场份额，不断壮大经营规模，扎实推进企业集约化、规模化、跨越式发展。新模式推行以来，显著增强了企业综合实力，整体提升了企业管理水平，培育了企业核心竞争优势；推动公司实现了又好又快发展。