北京能源投资（集团）有限公司总经理  郭明星
 

    郭明星，男，汉族，出生于1968年3月，中共党员，博士研究生，高级工程师。郭明星同志坚持以科学发展观统领全局，积极倡导“以人为本，追求卓越”的核心价值观，以“促进能源开发、经济效益和环境保护的协调统一，为经济社会的可持续发展提供充足的动力”为使命，以“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略，和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，使集团保持了持续、快速、健康发展的良好局面，为企业打造行业领先、国内一流、国际知名的能源投资经营集团奠定了良好基础。
 

扎实奋进  勇当能源建设明星
——郭明星 同志业绩介绍
 

    近年来，面临电力能源企业严峻的生存环境，郭明星同志始终围绕企业如何科学发展谋思路、干实事，改革创新，开拓发展，使集团保持了持续、快速、健康发展的良好局面，为企业打造行业领先、国内一流、国际知名的能源投资经营集团奠定了良好基础。

    一、坚持以战略规划为导向，企业规模和效益快速增长

    企业发展战略规划关系到企业的长远发展和国有资产的保值增值，是企业发展思想的集中体现。2009年，结合“深入学习实践贯彻科学发展观”活动，依据发展环境的新变化以及“十一五”发展规划前三年的执行情况，他和领导班子在充分调研的基础上组织完成了集团战略调整和“十一五”规划的修编，将集团发展战略调整为“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”，确立了“五个坚持”的战略取向和“有所为有所不为”、做强做大主业的总体思路，适度提高了主要发展目标。在实施过程中，依据规划制定年度投资经营计划，将规划目标和任务分解到各个年度投资经营计划、各个部门和企业中并进行考评。同时，结合实际情况，通过实施核心流程再造、组织职能优化、专业化运营平台建设、信息化建设、企业标准化建设和内控体系建设等系统管理方法，不断完善战略执行体系，确保战略规划实施到位。准确的规划定位和强力有力的保证措施使得集团的业务组合战略，成为集团投资决策的主要依据，所有的投资项目决策均以是否符合集团“十一五”发展规划为前提，避免了行政导向型和财务导向型的投资行为，集团的投资经营结构得到不断改善。通过战略指导各业务板块发展和协同，具有在同一市场上进行多个业务协同竞争的能力，实现了由投资公司向企业集团转变，由机会导向型向战略导向型转变，由单点竞争向多点竞争优势转变。“十一五”期间，集团规模保持了年均20%左右的快速发展，规划目标全部得以实现，实现了跨越式发展。

    到2010年底，集团营业收入实现147.16亿元，稳居中国企业500强；总资产规模达到900.09亿元，净资产规模达到308.71亿元，综合排名位列市国资委监管企业前3名。发电装机控制容量1000万千瓦，位列地方能源投资企业前3名，其中风力发电装机居全国第5位、燃气发电装机居全国第9位。在北京市本地市场上集团热电供应占40%左右，位居第1。

    二、坚持“服务首都”与“走出去”相结合，市场开拓能力不断增强

    郭明星认为：集团是北京市属的国有企业，必须以服务首都经济、保障首都电力能源供应为己任，为北京发展作贡献；同时，北京确立“世界城市”的发展目标，也为集团发展带来了前所未有的机遇。多年来，他坚定不移地以北京为主战场，全力抢占北京及周边电源点。

    “十一五”期间，集团大力加强电源点建设，实现的1500万千瓦发电装机权益容量已经基本满足北京市夏季最大用电负荷需要；在京控股的热电厂供热面积占北京市管网集中供热面积的近一半；燃气发电装机容量占北京市燃气发电装机容量的近四分之三。大力加强安全生产，控股的京能热电、京阳热电、京丰发电等电厂连续安全运行，有效地保证了奥运会和建国60周年大庆的用电需要。太阳宫燃气电厂、官厅风电厂等清洁能源工程的相继投运和京丰2台15万千瓦燃煤机组的关停，为实现北京“绿色奥运”和“蓝天工程”作出了巨大贡献。同时，紧紧抓住北京建设“世界城市”、加快城市供热建设的历史机遇，积极攻关，多方协调，京内热电项目前期工作取得重大突破，京桥二期于9月16日获得核准，11月17日，市委书记刘淇、市长郭金龙等市领导亲临现场奠基，充分肯定了京能集团的工作，对工程寄予厚望，目前工程正在加紧施工准备；东北热电中心、海淀北部热电已经获得“路条”；京能热电燃机项目、京丰燃机扩建等项目的前期工作正在加紧进行，以向北京市供热为目标，在毗邻北京市的河北廊坊等地开展的热电项目也在积极推进。

    在立足北京求发展的同时，他清楚的认识到，随着业务规模的不断扩张，要实现可持续发展，再上新台阶，就必须在更大的地域空间寻找盈利机会，也需要在更大地域空间分散单一市场风险、进行资源配置。于是，集团在立足北京求发展的同时，加大走出去发展步伐,促进京内发展与京外发展的良性互动。通发挥各业务板块协同效应,不断提升在同一市场的竞争能力，岱海电厂与岱海旅游区、宁东电厂与房地产开发联动取得显著成效。集团从最初在北京周边的内蒙古、山西建设电厂，目前投资区域已扩展到华北、东北、西北、华中、西南、华南地区的14个省、市、自治区。京外资产和收益约占集团总资产和总收益的一半，集团正由区域性公司向全国性公司转变。随着发展空间扩大，集团发展机会增多，开拓市场能力增强。

陪同北京市副市长洪峰在京桥
 

    三、强力推进产融结合，多元化融资取得重大突破

    电力能源是资金密集型行业，他深知企业要想获得持续快速发展，光靠自身的积累远远不够，必须大力推进产业资本与金融资本的结合以保证投资经营过程中各种资金需要，必须大力推进生产经营与资本运营结合以优化资源配置、提升资产价值、扩大资本规模、获取资本溢价。近几年，集团强力推进产融结合，把直接融资作为工作的突破口来抓，使多元化融资取得重大突破。先后成功发行公司债、中期票据、短期融资券90亿元，有效化解了资金短缺矛盾。以财务公司为统一的金融平台,实行资金集中管理，资金归集率超过95％，大大节约了资金成本，降低了资金管控风险。2010年，京能热电再融资经过艰苦的工作，捉住有力时机，获得了市场高度认可，实现增发8亿元。组建了以常规火电为主的京能国际和以清洁能源为主的京能清洁能源两个投融资平台，清洁能源海外上市工作周密部署，高效组织，快速推进，成功引引入战略投资者资金13亿元，在香港上市工作得到北京市政府和中国证监会的支持，可望在年内成功实现H股上市。另外，先后完成了广大银行、广发银行、京仪股份、北汽股份等项目的投资增资工作，增加了上市和具备上市的金融资产储备；积极探索新的投融资模式，开展了节能投资基金的调研工作；抓住有力时机，成功进行了资本市场操作，近三年累计获得投资收益5.92亿元，增加了集团稳定经济效益的手段。

    四、严格遵循“效益优先”原则，严控投资经营风险

    2009年，受世界金融危机的影响，集团融资难度加大，外部经营环境极为复杂、形势极为严峻。他和领导班子成员深入调查研究，与全体员工一起探寻企业的出路，提出把稳定投资经营节奏作为集团年度工作的重要内容。面对市场众多的投资机会，集团坚持能源为主、适度多元的业务组合，严格遵循“效益优先”的原则，冷静观察，理性判断，从项目的规划、技术、财务、管控、价值链、资本运作等多方面进行综合分析评价；坚持“有所为、有所不为”，保证重点项目投资，控制项目开发节奏，努力做到在确保投资效益的前提下，防范投资风险。主动终止和退出龙背湾、陕西银河等多个项目，避免了盲目投资与无效低效投资的发生。2009年和2010年，集团系统先后共计调减投资55和60亿元，较好的控制了集团负债率，降低了财务费用。

    五、狠抓业务整合和结构调整，大幅提升资产经营管理效率

    集团2004年合并组建之初，业务涉及20多个子行业，为了做强做大主业，打造核心竞争力，他和领导班子经过调查研究，在摸情况充分论证的基础上，出台了一系列资源整合的政策措施，在各业务板块和组织职能等方面平稳有序地开展了整合工作，最大限度地发挥集团运行机制的整体优势，大大提升了资产经营管理效率。新建京能国际，整合了常规火电业务。重组京能清洁能源，整合了清洁能源业务。打造了燃料采购平台、工程承包、后勤服务等专业化管理平台。重组京能置业，整合了房地产开发业务。通过股权置换，整合了创业投资业务。加大了对规模小、与主业关联度小投资企业的清理、退出力度。经过艰苦的努力，累计退出21个股权项目，回收资金总额10.6亿元。

    同时，他积极适应能源产业政策变化，大力推进能源结构调整，抢占产业发展的未来制高点。近几年，集团在“调结构”工作方针的指导下，加大清洁能源发展力度。在传统煤电得到稳健发展的同时，燃气发电、风电、水电、生物质发电等从无到有，并且占比大幅提高。到2010底，清洁能源控制容量达到252万千瓦，比2005年的54.1万千瓦增长3.66倍，在控制装机总容量中占比25.2%。地热能开发利用和余热回收利用方面也在行业居领先地位。

    经过近几年的整合发展，集团形成了能源主业突出、适度多元的业务结构，增强了盈利能力，分散了经营风险。2010年底在集团总资产中，能源类资产占比80.59％；房地产类资产占比9.10％；金融证券类资产（不含能源类）占比7.21％；科技实业类资产占比3.10%。在900.09亿元的总资产中，可供出售金融资产达128.46亿元，占比14.27%，可以根据需要随时变现，大大提高了平滑行业周期、抵御风险的能力。

华能副总经理那西志在岱海调研
 

    六、大力推进管理创新，不断提升企业管理效率

    郭明星是一个开拓型的企业领袖。当别人意识到船小好调头的时候，他想到的是如何实现企业扩张；当“航母”、“集团”、“做大做强”成为时髦的时候，他又把目光放在如何把企业做优做精上来，他通过打造人才队伍，建立现代企业制度、加大内部管理这三项大动作，把京能集团真正锻造成一支精锐之师、强胜之师。

    他认为，发展是第一要务，科技是第一生产力，人才是第一资源。他积极发挥人才优势，以素质论人才，把能吃苦、肯动脑、善创造、勇攀登、懂经营、会管理的拔尖人才选拔到重要岗位，让他们挑大梁，担重任，发挥才干。近年来，集团逐步完善了党管干部和市场配置相结合的选人用人机制，通过公开招聘、组织选拨等方式调整配置了207名所属企业领导人员；集团总部开展了3次公开招聘、1次中层竞聘，2次一般管理人员双向选择，并将选人范围扩大到所属企业；所属企业普遍采取市场化竞聘和组织调配相结合的方式引进和配置人才，通过市场化方式选聘的员工达到在岗员工总数的84%，在项目建设、安全生产、经营管理等方面发挥出了重要作用。

    他常说：企业成败，重在管理。他从大力推进企业标准化入手，把生产、经营、质量、安全等指标量化、细化，组织制订完善了适合京能集团实际的技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系。以管理流程化为目标，实施战略规划、投资决策、计划管理、预算管理、人力资源配置、业绩考核、合同管理等26个关键管理流程，形成了171项管理标准和137项工作标准，摘录技术标准1965项，为集团规范管理奠定了坚实的基础。

    集团化、专业化管理是京能集团取得巨大成功的重要原因之一。根据几年来的集团的发展实践，他深刻意识到随着企业规模的快速发展，原有的管控模式已不太适应现有的业务要求。他着眼于集团化管理大局，着力构建了了以战略规划、投资决策、财务产权、人力资源、资本运作为重点的“五统一”管控模式；在资产整合和业务重组的基础上，组建了运营管理、工程建设服务、燃料采供、资金集控、后勤服务等五大专业化平台。“五统一”管控模式和五大专业化平台极大提成了集团系统内资源整合与优化的能力，大大提高了集团的专业化管理水平和对控股企业的管控能力，适应市场能力持续增强，管理效率不断增强。

    七、积极推进科技创新，进一步增强企业发展能力

    面对日趋激烈的市场竞争，他深知企业要想立于不败之地，就必须具备比对手更快更强的科技创新能力，培育起自己的核心技术优势。在京能集团星级企业评价体系中，集团明确提出了一系列对安全生产、经济效益和环境保护的具体指标。这些指标既具有挑战性又具有现实性，必须依靠大力推进技术创新，通过提高生产系统的自动化水平、提高管理系统的科技含量才能得以实现。

    一是对照评价体系的具体要求，要求各所属企业针对制约供电煤耗率、厂用电率等各项指标完成的关键环节，组织精锐力量开展重点科技攻关，不仅着力消除影响创建星级发电企业进程的技术性障碍，向技术创新要指标，而且要力求形成自己的核心技术优势，在激烈竞争中赢得先机。尤其是近几年，集团所属电厂积极实施机组高效化检修、变频改造、燃烧器改造、废水回收利用改造、供热改造等技改工作，公司所有在运机组的经济技术指标均有了较大幅度的提高，在国内同类机组中处于先进水平，这对公司的提升效益水平奠定了坚实基础。

    二是密切关注与电力行业相关的科学技术的发展趋势，积极吸收应用新技术、新工艺，结合设备系统的实际，实施有计划、有针对性的技术改造，提高系统运行的经济性、环保性和安全可靠性。集团投产的国内首台直接空冷300MW机组，为国内水资源紧张的地区推广空冷发电技术提供了模板；投产了国内最大的300MW循环流化床技术，而且实现了流化床机组技术的国产化，运行指标达到了先进水平，保证了核心技术的掌握。基于溴化锂吸收式热泵的循环水利用项目，作为北京市科委2010年重大科技项目，起到了全国推广示范作用。烟气处理方面，集团燃煤机组全部安装了高效除尘设备和脱硫装置，大部分机组安装了脱硝装置，在电力行业中，脱硫脱硝设备投运较早，现在已经积累了一定运行和管理经验。

    三是充分发挥好群众性科技攻关活动等阵地的作用，通过QC成果评审、设立专项奖励基金、金点子员工评选和为小发明和小创造冠名等手段，鼓励大家围绕生产中遇到的难题，自主地开展创新创效活动，全力调动干部职工技术创新的积极性和能动性，从而进一步增强企业发展的动力。
2011年是“十二五”开局之年，是集团谋篇布局的开局之年，郭明星同志正继续以更加坚定的信心、更加昂扬的斗志、更加务实的作风、更加扎实的工作，团结带领集团领导班子和全体员工，奋发进取，顽强拼搏，不断开创京能集团新的辉煌！