罗振新   新疆华电红雁池发电有限责任公总经理

罗振新, 男，汉族，出生于1966年9月，中共党员，本科学历，高级工程师。罗振新同志1987年参加工作，从一名电气专业的技术人员，到专工、主任、生产副厂长、总经理，先后在华电新疆公司安全生产部、条件最为艰苦的华电吐鲁番公司从事生产经营管理工作。在他任职的时间里，红雁池公司在被评为华电新疆区域首家优秀发电企业的基础上，2009年又被评为“第八届全国设备管理优秀单位”、中国华电集团公司的首批“四星级发电企业”、“文明单位标兵”、连续四年的“安全生产先进单位”。

情倾红雁池，当好领头雁

——罗振新同志业绩介绍
　　
新疆地处祖国大西北，由于经济发展起步较晚，电力事业发展水平相比内地发达地区有着明显的差距。因此，以内地企业为标杆，学先进，赶先进，已经成为在疆发电企业提升管理水平的一项重要途径。然而，近两年来，一颗迅速崛起的新星却频频引来了人们关注的目光，吸引着众多的内地企业前来交流取经。它就是--新疆华电红雁池发电有限责任公司。

一个区区4×200MW的小厂，为何能吸引吸引人们如此多的关注。说到这里，不得不提到一个人。他带领员工锐意进取，励精图治，认真践行价值思维，全面实施精细管理，使一个以前“高负债、高亏损、高离职率”的“三高”企业成功实现了向“高管理水平，高盈利能力，低成本支出”企业的华丽转身，实现了由一个“亏损大户”向“盈利标杆”的成功蜕变。在他任职的时间里，红雁池公司在被评为华电新疆区域首家优秀发电企业的基础上，2009年又被评为“第八届全国设备管理优秀单位”、中国华电集团公司的首批“四星级发电企业”、“文明单位标兵”、连续四年的“安全生产先进单位”。他，就是新疆华电红雁池发电有限责任公司的总经理、600名员工的“领头雁”—罗振新。

罗振新同志拥有丰富的实践经历，1987年参加工作，在他深爱的电力行业摸爬滚打了23年，从一名电气专业的技术人员，到专工、主任、生产副厂长、总经理，先后在华电新疆公司安全生产部、条件最为艰苦的华电吐鲁番公司从事生产经营管理工作，经历过无数次艰苦磨练和洗礼，不仅熟悉发电企业管理的各个环节，而且磨练出敏锐的市场观察力和分析能力。

说到成绩时，罗振新总会谦虚的说他只是认认真真的履行了一个总经理应尽的职责。平实的话语背后，更加透露出一个总经理难能可贵的脚踏实地。除了感叹和佩服罗振新的能力和魄力，红雁池公司的员工在谈及自己的老总时，总会补充一句：他是一个真正愿意为企业、为员工干实事的人。能够得到员工如此朴实、高度的评价，其实与他近年来在红雁池公司实施的一系列为企业、为员工带来“真正实惠”的管理创新举措是密不可分的。

价值思维必须坚持，坚持，再坚持

“作为中央企业，在认真履行政治责任、社会责任的同时，还应该义不容辞的保证国有资产保值增值。牢固树立价值思维的理念，把提升效益、创造价值作为根本任务，才是企业摆脱困境的唯一出路。因此，价值思维必须坚持，坚持，再坚持，要融入到企业的方方面面”。他是这样说的，也是这样做的。特别是他从2007年担任华电在疆区域装机容量最大的电厂—红雁池公司的总经理以来，面对企业举步维艰的经营困境，在中国华电集团公司和华电新疆公司的正确领导下，他将“实施低成本战略，更加重视经济效益”作为突破亏损困局的金钥匙，将价值思维融入到企业安全生产、经营管理的各个环节，团结带领全体员工，走内涵式发展之路，主动出击找市场，主动求变强管理，在认真履行中央企业政治责任、社会责任的同时，把履行经济责任提到了更加突出的位置，开启了公司扭亏为盈的新篇章，企业盈利水平节节攀升。2009年，在全球经济低迷不振、电量大幅下滑的电力寒冬，红雁池公司却异军突起，势如破竹，单位容量边际贡献达到849元/千瓦.年，不仅在华电集团遥遥领先，在全国也是屈指可数。

精细管理强本固基

“管理水平的高低没有地域界限”。在日常的工作中，他经常用这句话来勉励周围的同事。由于新疆电力事业发展起步较晚，长期处于粗放式的管理模式。为迅速改变这一局面，罗振新同志上任伊始就提出了精细化的管理思路。万事开头难，为了确保措施的贯彻执行，他从基础做起，实施了三项改革措施：

高标准的制定制度。“没有规矩不成方圆”。他首先从完善制度入手，在公司内部成立了管理标准委员会，将公司生产、物资、财务、燃料等各项规章制度逐一划分到各责任部门，在征求标准使用部门员工的意见后，参照内地优秀发电企业的成熟模板，在因地制宜的基础上，重点从拉长管理“短板”，消除管理“孤岛”，弥合管理“缝隙”三个方面入手，对公司所有的制度进行了梳理和完善，将各个工作流程节点的责任部门、监督部门、责任人、完成时间进行“四明确”，有力的杜绝了以往“部门之间推诿扯皮、人员责任不清、监督不到位”的现象。红雁池公司一贯坚持实施的试验、消缺、机组起停管理人员到位制度得到了新疆公司的好评，并在新疆各发电企业推广。

动态的修订和完善。在电厂的日常过程中，随着形势的变化会出现许多新问题、新情况，再完善的制度也会随着时间的推移产生一定的漏洞。因此，他利用每月公司办公会议，针对出现的问题，由公司管理标准委员会牵头，责任部门负责具体实施，对相应的制度进行完善和修订，确保今后出现同样的问题能够有据可依。通过长期以来的不懈努力，逐步在公司内部形成了“以制度管人，以制度管事，以制度管权”的良好工作机制。

强有力的贯彻和执行。罗振新同志深知“再完善、再细化的制度如何得不到贯彻执行，那就是纸上谈兵，失去了它应有的作用”。为此，他从完善监督体系和考核体系入手，将各部门“一把手”作为各项制度执行的第一责任人，出现任何问题都连带加以考核，形成了监督部门、责任部门负责人、工作负责人齐抓共管的责任体系。同时，罗振新同志还以身作则，在员工眼中，总经理和公司领导被考核的现象已经从“天方夜谭”变成不再是什么新鲜事。通过长期的努力，“严格管理，从严治企”成为红雁池公司的一大特色，“重抓落实，严抓落实，抓出成效”已经成为完成各项工作任务的不二法宝，在公司内部已形成了各司其职，各负其责，上下协调，配合融洽，政令畅通，秩序良好的工作作风。

管理创新追求卓越

管理创新是企业蓬勃发展的源泉和动力。罗振新同志用他的实际行动诠释着这一真理。他常说“随着时代的进步，如果仅仅满足于现状，就会逆水行舟，不进则退”。在他履任的几年时间，红雁池公司管理创新的成果已经多次得到了上级领导的认可，并作为“管理模板”在华电新疆区域各企业进行“异地复制”。

为了使“小指标”发挥“大作用”，他将对标管理、耗差分析、值际竞赛三者有机结合，建立了“三位一体”具有红雁池公司特色的指标竞赛系统，分别在“值与值之间、机与机之间”开展横纵结合的指标竞赛，在每月进行综合评比、奖励的同时，每年年底再增设“年终大奖”，此举极大地激发了员工争先进、创标杆、增效益的热情。2009年，公司供电煤耗、发电厂用电率均在中国华电集团公司同类型机组中排名第一，达到了30万千瓦机组平均水平；燃油单耗在集团公司所有机组中排名第一。

组织专业人员和技术骨干，自主研发编制了“红雁池公司日经济利润分析”和“值际日利润分析”综合管理系统，通过强化数据自动采集功能、重点指标预警、综合分析三个方面的功能，将日利润情况细化到值际，每6个小时进行一次综合分析，计算出各项指标对利润波动的具体影响比例，利用每天早会进行分析，查找影响利润的真正原因，为制定解决方案提供科学依据。

大力开展科技创新和技术改造，特别是在#3机组大修中，他提出了以打造节能样板机组为目标，成功实施了汽轮机汽封改造、冷却塔网格板改造、变频改造等一大批“技术成熟，收益明显”的技术改造项目，使机组修后供电煤耗降低19.15g/kWh，每年可节约标煤2.298万吨。

管理创新，让红雁池公司活力焕发，生机无限。

安全管理，宁肯听人骂，不能听人哭

作为企业安全生产第一责任人，他始终把安全管理放在各项工作的重中之重。在日常工作中，他几乎每天都要抽时间去生产现场，对发现的问题，他总是举一反三，放大处理，绝不姑息。他常说的一句话就是“安全生产无小事，宁肯听人骂，不能听人哭”。有时候员工们觉得他过于严厉，不通人情，但事后经过他的一番教导，总能让员工心服口服。记得有一次一位值班员在夜班操作时误入带电间隔进行操作，被人及时发现制止。这件事虽没有造成什么后果，但他得知后，立即召开紧急会议，严格按公司规定下岗半年。这位员工得知后，想不通找到了他。言语中他没有了开会时的严厉，语重心长的与这位员工进行了交流。事后，这位员工说：“通过这件事让我明白，我不能只顾自己，我还有家人和孩子，是我没有对自己负责。”就是通过这样的简单小事，就是这样一点一滴，红雁池公司的安全形势日益稳固。2009年，红雁池公司建厂以来首次实现“零非停”，实现跨年度连续安全生产1693天，创建厂以来的历史最高记录。

市场营销，我是排头兵

“电量是发电企业的生命线”，罗振新常常把这句话挂在嘴边。2009年，面对金融危机和新投装机迅速扩张的双重影响，红雁池公司仅签订了基本核价电量，这与华电新疆公司签订的年度目标相差近5亿千瓦时。面对这一现状，他及时向营销人员发出了“抢电量就是抢利润”的总动员令。作为“一把手”，他不把困难留给班子成员和员工，自己亲自上阵，通过“以天保周，以周保月，以月保年”，不仅每天落实电量完成情况，几乎每周都要去电力公司和政府有关部门争取电量计划。功夫不负有心人，经过长期不懈的努力，他终于啃下这块“硬骨头”，成功促成政府有关部门将八一钢铁、特变电工等4家企业5.17亿千瓦时的新增电量，全部给予了华电红雁池公司作为超发电量，为全年经营目标的完成打下了良好基础。同时，为进一步扩大公司供热面积，罗振新同志还多次向政府有关部门摆问题，讲困难，积极呼吁社会媒体关注“蓝天工程”建设，使公司供热面积增加了300多万平方米，同比增长近50%。

低成本战略，提升差异化竞争优势

随着发电侧的同质化向差异化发展，发电成本管理已成为电厂运营的核心要素。挖掘企业成本潜力，成为罗振新同志在日常管理中的一项重要工作。

狠抓燃料成本控制。他经常与周围的同事说，燃煤成本占到了我们企业成本的40%，降低燃煤成本对提升公司盈利能力至关重要，我必须亲自抓。2009年，面对统配煤矿煤价明降暗升的压力，他认真进行市场调研，紧紧抓住地方小煤窑快速恢复生产的有利时机，及时调整统、地煤进煤结构，有效降低了采购成本。同时，他组织人员在全疆率先研发并实施了《入厂煤密码样信息管理系统》，进一步规范采制化管理流程，减少了采制化人员舞弊操作的可能性。2009年，红雁池公司煤折标煤单价同比降低3.44%，取得了标煤单价不升反降的可喜成绩;发电燃料单位成本同比降低6.7%，共计节约燃料成本1300万元，有力提升了公司的核心竞争力。

注重提升资金使用效率。他始终坚持让有限的资金发挥最大的效益，千方百计减少成本支出。对于长期从事生产管理的他，在红雁池公司履任后短短的半年时间内，对公司各类经营数据、业务流程成竹在胸，对一些企业的重点环节更是了如指掌，连从事10多年财务工作的财务专家都佩服不已。2009年，他力主实施的三大举措，使公司财务费用同比降低3357万元，降幅达22.65%。一是实施物资打捆招标。通盘考虑全年技改及非标项目，实施集中采购、统一招标，有效控制采购费用。扩大备品备件联储规模，将日常消耗品全部纳入联储范围，减少流动资金占用900多万元。二是做好增收节支“加减法”。按照“早实施，早受益”的原则，将年度技改项目按其收益大小进行综合排序，开辟“绿色通道”，增加了技改项目受益周期；充分发挥点检定修系统的作用，最大限度地放宽设备检修周期，减少机组大小修费用。三是加大债务结构优化力度。通过协商贷款利率下浮、争取节能减排无息贷款、提高电热费现金与银行承兑汇票的结付比例和提前还贷等方式，降低了财务成本。

注重人才，情系员工

在用人标准上，他始终坚持“德才兼备、注重实绩、群众公认”的用人标准，注重人才的培养、选拔和使用。特别是他到公司以来，立即改变了原有的人员选拨模式，采取工作岗位全公司公开竞聘，先后有一大批作出突出贡献、年轻有为的同志走上了管理岗位，极大地调动了员工的积极性。同时，他组织建立了培训、绩效、激励为一体的人才开发体系，将培训结果与绩效考核、薪酬、岗位“三挂钩”。特别是对全能培训进行改革，将主机岗位由过去的“三岗三级”划分为“三岗九级”，分别在绩效系数上予以调整，逐步实现了由过去的“一门精通、一门掌握、一门了解”向“三门精通”的提升，广大员工的学习主动性和全能水平有了质的提升。近年来，公司先后有28人在集团公司、自治区竞赛中获奖；先后向系统内输送技术骨干和管理人员100多名，真正实现了企业与员工的协调发展。

同时，在工作中他积极倡导以人为本的管理思想，注重实行人性化的管理方式。针对公司定员不足的现状，他充分利用上级领导视察、调研等机会，以书面报告和当面请示的方式积极向上级部门和领导申请充实公司员工队伍，得到了上级领导和相关部门理解和最大限度的支持，为公司新招收了18名应届毕业大学生和60名储备定员，全面充实了公司人员队伍，有效解决了由于人员不足而导致的一线员工休假困难、劳动强度大、后备力量缺乏等难题。克服困难，大胆实践，检修部门全部实现在家值班制度，大大降低了员工的劳动强度。合理调配人员结构，在主机人员率先实行五班四倒的基础上，燃料运行和化学运行值班人员也先后实现了五班四运转。积极筹措资金，加强质量监督，使员工期盼已久的福利区暖气改造工作得到了彻底解决。健全职业卫生档案和劳动者健康监护档案，在公司资金相对紧张的情况下，连续三年安排在自治区水平和设施较先进的三大医院对员工进行体检，员工体检率和职业病检查率均达到100%，使职业病得到有效的预防和控制，保障了员工的身体健康。

点点滴滴，倾注着他对员工无限的关爱。在年终总结表彰大会作总经理工作报告时，他的发言多次被员工不由自主的掌声所打断，这是员工拥护和爱戴他的真情流露。

希望就在前方

在他的带领下，红雁池公司近两年来走过了一条从平凡走向卓越的不凡之路。安全生产基础日益牢固，盈利能力大幅提升，管理水平显著提高，节能减排成效显著，企业文化建设硕果累累，开创了公司发展史上的新纪元。谈到成绩时，他总是淡淡一笑，把功劳归功于班子成员和员工。谈到未来时，他依然踌躇满志，他说他还有一个目标：尽快还清公司6个多亿的历史亏损，让红雁池公司轻装上阵，再创辉煌。

我们真心的祝愿，这位红雁池公司600名员工的领头雁能带领大家越飞越高。