领导力是领导人员科学履职的能力，其本质就是“抓班子、带队伍、出业绩”，核心在于“明晰愿景、变革创新、以身作则、引领众行、培养人才、干事创业”。领导班子和领导人员是领导力的主要承载者和实践者，建设坚强的领导班子和高素质干部队伍是提升企业领导力的根本途径。

多年来，公司认真贯彻中央精神，从战略的高度加强领导班子和干部队伍建设，打造企业卓越领导力。公司始终以服务党和国家工作大局，加快推进“两个转变”，促进电网与公司科学发展的愿景引领发展，凝心聚力；始终以“努力超越、追求卓越”的精神变革创新，永不停滞；始终以“干事、干净”，“不怕吃苦、吃亏、吃气，敢担风险”的标准要求干部以身作则，率先垂范；始终以坚持、坚守、坚韧、坚强的作风攻坚克难，引领众行；始终以和谐发展、以人为本的理念培养员工，共同进步；始终以求真务实、真抓实干的状态干事创业，推进发展，努力创造经得起实践、人民和历史检验的业绩，全面体现了领导力的核心内涵。

当前，随着电网发展方式和公司发展方式转变的不断深化，建设世界一流电网、国际一流企业对领导力的要求日益提高，需要以更加开阔的眼界、开阔的思路、开阔的胸襟，全面分析、切实加强新形势下的领导班子和干部队伍建设，完善适应现代企业要求的领导力开发体系，打造卓越管理团队，培养一流领导人才，为事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。

一、加强领导力建设，需要继承发展，总结弘扬好国家电网干部队伍建设的优良传统

领导力的提升是一个持续进步的过程，适应“两个一流”的领导力建设首先需要传承企业的优良传统。多年来，公司党组不断深化干部人事制度改革，深入推进“四好”班子创建，全面加强干部队伍建设，很多经验值得总结。

坚持正确选人用人导向。坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准，重品德、重实绩、重作风、重基层、重民意。坚持“好不好不用找、亲不亲工作分、行不行看水平”。大力选拔使用“坚持科学发展有韧劲、谋划科学发展有思路、推动科学发展有激情、实现科学发展有贡献”的优秀干部，形成了风清气正、干事创业的良好氛围，提高了选人用人公信度、满意度，增强了公司上下的凝聚力和战斗力。

严格干部选拔任用标准。用程序规范行为，靠民主赢得民心，以公开促进公正。健全干部管理制度，按程序办事，靠制度选人。班子优劣首先考虑群众评价、后备选拔首先依据群众推荐、干部使用首先基于群众认可。近五年来在公司组织的“四好”班子考核和干部考察中累计有17021人参加了大会测评、10872人参加了个别谈话。近年来，公司各单位民主测评选人用人满意度均保持在95%以上。

不断创新选人用人机制。拓宽选人用人渠道，加大竞争上岗力度。五年来，公司总部共组织竞争性选拔16次，选拔各类人才497人；落实中央“千人计划”，成功引进17人；先后四次组织开展面向海内外公开招聘工作，成功录用了100名电力、法律、金融等领域高层次管理和专业人才，其中包括公司法律顾问、总部部门副主任等12名局级干部。去年，组织了公司总部局级、处级、职员三个层面85个岗位竞争上岗，促进了优秀人才的脱颖而出。

积极推进干部有序交流。围绕科学发展优化人才配置，形成了干部交流常态机制。目前，总部各部门、系统各单位领导班子中55.5%的同志为交流干部，其中正职的78.1%为交流干部。二级单位正职中一半以上的同志有两个及以上单位主要领导工作经历，有的同志先后担任多个网省公司主要负责人。总部32个部门主任中有21位同志是从二级单位正职交流的。通过加大交流力度，促进了干部成长，优化了班子结构，增强了队伍活力。

切实强化干部考评监督。建立了“四好”班子测评、年度业绩考核、同业对标评价、党风廉政测评等多位一体的干部考评体系。严格任前考察，实行新提拔干部一年试用期；严格任上考核，全面评价领导干部能力、业绩、作风；严格任后考评，推行领导干部离任后“回头看”考评制度。强化考评结果运用，加大治庸治懒力度。近五年“四好”班子考核中先后考评干部1372人次，形成了干事创业的良好氛围。

加大干部教育培训力度。放开视野重教育、围绕主线抓培训、求真务实树学风。充分利用国内外培训资源，积极开展与美国GE、IBM、安永，德国西门子，瑞士ABB等跨国公司合作交流，每三年对干部脱产轮训一遍。坚持按需施教，针对不同干部业务和能力短板，开展分类培训。围绕工作中重大课题的解决，促进学以致用。注重用实践来检验、业绩来衡量学习成效，促进了队伍素质与时俱进。

高度重视后备人才培养。坚持理论培训与实践锻炼相结合，建立了中青年干部强化培训制度，加强干部跨专业、多岗位交流，注重在重大工程、艰苦地区、复杂环境中砥砺品质、增长才干。着力培养选拔学历层次高、发展潜力大、群众公认、业绩突出的优秀人才，一大批年轻同志很快成长起来并发挥了骨干作用，形成了一支素质优良、数量合理、结构科学的后备队伍，为公司科学发展提供了人才支撑。

公司培养、选拔、使用、激励干部的一系列举措，有力促进了事业发展。近年来，国家电网发展实现重大突破，总体规模实现翻番，装备水平、科技水平、安全水平进入国际先进行列，开创了世界特高压电网发展新纪元，满足了国民经济持续快速发展的电力需求，在服务经济社会发展中发挥了重要作用；公司发展取得重大突破，实现了由传统企业向现代企业的战略转型。圆满完成北京奥运会保电、国庆60周年保电、上海世博会保电等工作任务，取得了抗击重大自然灾害和应对突发事件的全面胜利。连续七年被国资委评为业绩考核A级企业，在世界500强企业中的排名升至第七位，核心竞争力和国际影响力显著提高。工作中，各级领导干部讲政治，顾大局，迎难而上，率先垂范，充分体现了公司党组加强领导班子和干部队伍建设的成就。这些经验，需要认真总结，将之提炼为理性认识，固化为管理机制，升华为工作理念，指导和推进新的实践。

二、加强领导力建设，需要适应形势，深刻分析“两个转变”对领导力建设的新要求

“十一五”我们回答了“建设一个什么样的国家电网，一个什么样的国家电网公司”，“十二五”将进一步回答“怎样建设世界一流电网，国际一流企业”。领导力要符合“两个一流”标准，面临四个方面的更高要求。

一是电网科学发展的更高要求。为更好地满足经济社会发展和人民群众生活的用电需求，保障能源与经济协调发展。“十二五”期间，公司将着力实施“一特四大”战略，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网，把国家电网建设成为网架坚强、安全可靠、绿色低碳、经济高效，具有强大资源配置能力、服务保障能力和抵御风险能力的现代化大电网。国家电网的功能形态、装备水平、技术含量将上升到一个新的层次。如何统筹进行电网规划、优化电网发展环境、协调推进工程建设、提高建设质量效率、完善科技创新体系、提升电网运营水平，科学规划、建设、运营好世界最大的电网，无论对领导人员的视野、思路、能力，还是对员工队伍的业务、技术、素质，都是巨大挑战。

二是管理层次提升的更高要求。围绕“两个一流”，公司将不断提升企业软实力，进一步转变公司发展方式，建设统一的企业文化，建立科学的“三集五大”体系，把公司建设成为业绩优秀、人才一流、管理卓越、文化先进，具有强大持续创新能力、品牌影响力和国际竞争力的现代企业集团。实现生产关系的深刻变革，需要不断革除管理链条长、资源分散化、工作不协同、运营效率低等传统管理弊端。通过统筹资源配置、变革组织架构、压缩管理层级、打破业务壁垒、优化工作流程，建立与信息化、自动化、互动化现代电网相适应的集约化、专业化、智能化现代管理体系。领导人员作为推动管理变革的关键力量，需要不断转变思想观念，调整工作方式，改变行为习惯，提高引领变革、推进创新、抓好工作、带好队伍的综合素养。

三是产业集群发展的更高要求。在激烈的市场竞争中，产业集群是企业做强做大的必由之路。“十二五”期间，公司将着眼于提高综合竞争力，整合优势资源，优化发展布局，着力构建定位明确、功能健全、布局合理、界面清晰的产业集群。把握国家支持培育和发展节能环保、高端设备制造、新能源等战略新兴产业，以及深化金融体制改革、健全多层次资本市场体系的机遇，加快金融产业、装备制造、国际业务等产业发展。与熟悉的电网业务相比，新的产业在市场环境、战略规划、管理机制、人才开发、风险防范等方面有着不同的行业规律，我们的人才储备、队伍素质、工作理念、管理机制还不够适应。如何把握好产业发展与加强队伍建设、优化人才结构、提高管理素质等各方面关系，提高领导驾驭新兴产业能力，需要做大量深入细致的工作。

四是国际业务拓展的更高要求。经济全球化背景下，企业不能偏安一隅，必须走出国门，融入世界。近年来，我们认真贯彻国家“走出去”战略，成功运营菲律宾国家电网，收购巴西7家输电特许权公司和葡萄牙国家能源网公司25%股份，与多个国际电力企业签署了合作协议。下一步，将加快欧洲、俄罗斯、美国、巴西、智利等国家和地区优质电网资产并购、输电工程项目、可再生能源建设及电力装备出口等项目，形成国际化经营格局。目前，公司具有涉外经验，外语水平较高，熟悉电网业务、企业并购、资本运作、国际法律等方面工作的复合型人才匮乏。需要在加大自主培养力度的同时，完善市场化、国际化人才选用和管理机制，打造具有国际视野、熟悉国际惯例、具备跨文化沟通能力的经营管理和专业技术团队，为企业管理与国际惯例接轨提供支撑。

上述四个方面的要求，为加强领导班子和干部队伍建设带来了新的课题。一是发展层次的显著变化，特别是坚强智能电网和“三集五大”体系建设对传统电网发展和企业管理方式的深刻变革，对我们在思想观念、管理方式、技术创新等方面的持续改进提出了新的标准；二是发展领域的显著变化，特别是由熟悉的电网核心业务向市场化、竞争性、多元化的新兴产业领域拓展，对我们的经营理念、管理能力、人才结构和队伍素质提出了新的挑战；三是发展环境的显著变化，特别是国际化经营，复杂多变的国际政治、经济、文化和法律环境，对我们培育复合型人才队伍、塑造优秀企业品牌、防范和控制经营风险提出了新的要求。

这些课题的探索研究，需要在发扬优良传统基础上，继续深化干部人事制度改革，以更加开放的视野，将工作放在经济社会发展的大背景中去思考；以更加开放的理念，将管理放在企业创新发展的大格局中去把握；以更加开放的态度，广泛学习借鉴国内外先进经验，进一步提高干部人事管理水平，完善领导力建设体系，培养一流领导人才，打造卓越领导团队，充分发挥各级领导班子和领导人员的引领、表率和带动作用。

三、加强领导力建设，需要变革创新，不断完善适应现代企业要求的领导力建设体系

新形势下领导力建设的指导思想是：坚持“规划引领、系统设计、分级负责、统筹推进”，加快建设以“三强三优”为目标（领导班子政治素质强、整体功能强、表率作用强；干部队伍作风形象优、能力素质优、工作业绩优），“三重三化”为导向（重德才、重业绩、重民意，人本化、市场化、专业化），六大机制为支撑（队伍规划、梯队建设、人才开发、选人用人、考核评价、激励约束机制）的现代企业领导力开发体系，为建设世界一流电网、国际一流企业提供人才支撑和组织保证。

重点抓好六个方面的工作：

（一）抓好战略引领、统筹兼顾的队伍建设规划。

立足当前，着眼长远，抓好规划，促进领导力开发的结构优化、战略匹配。优化素质结构。适应企业管理由传统走向现代、发展由中国走向世界的需要，克服战略上的短视眼光、管理上的惯性思维、工作上的“自转”倾向。强化全局意识、责任意识、创新意识和忧患意识。提高统筹驾驭的能力、把握机遇的能力、学习创新的能力和带好队伍的能力。加强集团化运作、集约化发展、现代化管理知识的学习，加快素质结构调整。优化人才结构。按照公司规划，“十二五”末金融、直属产业和国际业务对公司利润贡献度将达到40%。要适应产业结构的变化，转变以电网生产经营建设等专业为主体的人才结构。加大金融产业、装备制造、涉外人才等培养力度。制定专项计划，“十二五”期间培养60名制造产业、80名金融产业、100名国际业务高管人才，优化队伍专业结构。同时加快懂外语、转型快、潜力大的年轻干部培养，提高40岁以下青年干部在后备干部队伍中的比重。“十二五”末，40岁以下干部占后备干部总数的30%以上，形成年龄的复式结构与梯次配备。优化班子结构。加强企业领导班子年龄、气质、专业、能力结构等工作研究。根据“三集五大”体系要求，优化网省公司领导班子结构。对有别于电网业务的产业领域和国际业务，结合不同市场环境、行业规则和文化背景对班子建设的要求，制定不同业务板块的领导班子配置标准，更好地搭班子、建队伍、聚人才。

（二）加强纵向贯通、横向协调的领导梯队建设。

构建领导梯队模型，完善各级素质标准，拓宽职业发展通道，促进领导力建设的纵向贯通、横向集成。坚持纵向贯通，遵循人才成长规律，按照领导人员职级序列，由低到高逐级制定每个层级和不同岗位的职责、能力、业绩标准，以及与之对应的甄别、考评、开发模式。从基层、基础、基本功抓起，加大人才整体性开发。抓基层，即强化领导人员培养与整体人力资源开发的关联。设计从一线班组长到公司高管的六级领导梯队模型。从领导人员培养的第一步——班组长或一线经理入手，在其由“管理自我”到“管理他人”转变的起点即引入科学培养模式，形成良好的工作理念和管理素养。抓基础，即根据不同的领导梯队建设和岗位人才要求，制定“继任计划”，选拔后备人才，进行持续开发，使人才培养成为一个有机衔接、逐级保障的系统工程。抓基本功即培育人才的“⊥”型能力结构。在通过多岗锻炼、拓宽业务、夯实底座的基础上提高专业深度和管理高度，实现更加长远的发展。坚持横向协调，对电网、装备、金融、国际等不同产业，经营、管理、技术、技能等不同队伍，在培养规划、数量结构、梯队建设、考核评价、激励机制等方面工作，在考虑行业、队伍差异性的同时，保持导向和文化的统一、方法和标准的协调、数量和结构的均衡，促进大批量、高效率的培养人才，形成各支队伍建设统筹推进、协调发展的良好格局，使国家电网公司业绩出众，人才辈出。

（三）优化分级负责、有机衔接的人才开发模式。

坚持系统设计，明确责任主体，创新培养机制，促进领导力开发的统筹推进、有机衔接。明晰人才开发责任。研究表明，人才的开发70%来自岗位锻炼、20%来自人际学习、10%来自课堂培训。必须依靠各个层级的共同努力、不同方式的优化组合，才能上下协同，统筹开发。公司将重点做好队伍建设规划、领导梯队设计、人才识别标准、培养体系构建等工作。各级领导作为导师兼教练，履行好创造业绩、培养人才的“一岗双责”。将分析、指导、促进人才成长作为日常工作，将干部培养纳入工作考评，促进人才开发的系统化、制度化、流程化。科学甄别能力素质。研究建立不同层级、岗位的胜任力标准，定义卓越绩效应具备的工作理念、战略思维、创新意识、领导能力、业务专长、团队建设等综合素养，完善个人与标准的对比评价机制，充分利用多种手段，考查评价人才，分析能力素质，形成人才评估表，确定人岗匹配度，建立成长路径图。促进干部品德修养、领导素质、业务水平的全面提升。量身定制培养方案。遵循人才培养“721”规律，坚持“实践、研修、培训”三位一体，开发能力训练、专业提升、心智开发等培养模型和课程。完善岗位锻炼、组织反馈、自我修正和重复实践的循环培养模式。建立公司上下高度共享的优秀案例和课件库。丰富网络培训、教练辅导等工作手段。针对不同人才特点，精心设计培养路径，持续跟踪培养效果。实施国际、金融、制造产业等紧缺人才培养计划，促进队伍全面发展。

（四）完善民主公开、竞争择优的选人用人机制。

打造市场化选人、专业化甄别、可持续竞争的选人用人机制，适应人才的职业化、市场化和国际化需要。完善市场化机制。坚持民主、公开、竞争、择优，在完善民主推荐、干部提名、组织考查、集体决策等工作基础上，进一步引入竞争机制，扩大选人用人视野，加大引才融智力度。对内形成面向企业内外、覆盖各个职级、上下全面推进的公开招聘、竞争择优格局。对外主动参与国际人才合作与交流，认真落实国家海外人才“千人计划”，积极推进国外企业“人才国际化，用工本土化”，更好地吸引和延揽优秀人才。提高专业化水平。加强对现代人才测评理论、技术的学习应用，抓好任职资格体系建设，完善笔试面试、能力测评、心理测试、经历分析、业绩评价等综合考评软、硬件体系。注重“干、学、考”相统一，改进“笔试+面试”的通常做法，引入经历业绩评价制度，将经历、业绩、民意作为重点考评指标，真正让干得好的考得好、能力强的选得上、作风实的出得来，使选拔成为德才素质的竞争、工作实绩的竞争。强化可持续竞争。路遥知马力。竞争需要长线而不能拘于一点，择优需要持续而不只限于一时，企业的可持续发展需要人才的可持续竞争。要把实践作为考评、检验人才的最好“考题”，开发具有职业生涯全程履历、业绩民意全景信息、能力素质全面分析功能的“个人成长和综合分析系统”，综合考量干部，全面评价人才，促进人事相宜，人尽其才，提高选人用人的公信度和满意度。

（五）构建导向清晰、科学有效的考核评价体系。

以经营效益、科学发展为关键要素，创新考评手段，完善考评机制，充分发挥对领导力发展的引导、杠杆功能。完善绩效标准，坚持定性与定量相结合，细化“四好”领导班子考评内容，完善群众评价、同业对标、业绩考评等配套衔接、简便易行的考评机制。以品德修养、领导能力、业务素质、工作业绩为主要内容，将卓越领导力、执行力的要求转化为易操作、可度量的领导人员履职标准。形成电网、金融、科研、装备、国际等各有侧重、各具特色的考评指标体系。为后备人才发展、领导人员履职、干部员工监督提供明确标准、树立良好导向。科学考评度量，改进民主推荐、民主测评工作。积极应用现代人才测评和信息技术手段，开发具有远程与现场测评、组织与个人测评等功能先进、定制灵活、分析深入的领导人员品格、气质、能力、业绩考评分析系统。年度综合考评以现场考评为主，日常工作考评在有关单位推行网络测评。进一步丰富考评手段，提高工作效率，考准考实干部。注重双向激励，将考评情况作为干部教育培养、选拔任用、管理监督和激励约束的重要依据。完善考评结果反馈和通报制度，对反映较多的问题和需要提醒的事项，及时向领导班子和干部本人反馈。根据考评情况分析干部专业与能力短板，分类定制培训课程与培养方法。对考核优秀的干部，予以表彰奖励。对于考核不佳的干部，批评教育，责成改进。引导各级领导人员干事创业，提升业绩。

（六）形成以人为本、责权对等的激励约束机制。

促进人与企业的和谐发展为目标，坚持文化引导、事业驱动、机制保障，不断提升领导力自我开发的自觉动力。要以文化塑造人。近年来，国家电网公司各项事业的长足发展，与我们始终强调“以德为先”，以服务党和国家大局为己任，以“努力超越、追求卓越”的精神，“不怕吃苦、吃亏、吃气、敢担风险”，“干事、干净”密不可分。这种职业操守与精神境界已成为推动事业发展、传承的强大动力和优秀基因，要大力弘扬，不断提高各级领导人员的思想政治素质和品德修养，从严抓好班子、管好干部、带好队伍。要以事业凝聚人。通过“十二五”的努力，把公司建成以电网业务为核心，金融、直属产业和国际业务全面发展的世界一流能源集团；建成核心竞争力强、可持续发展能力强、服务保障能力强、软实力强的现代公司。进一步为广大干部员工创造成长提高、发展进步的广阔空间与舞台，让每一位员工共享事业发展的成果，形成与企业共同进步、和谐发展的良性互动。要以机制激励人。坚持责任与权利统一、贡献与报酬对等，加强不同行业领导人员激励约束机制的研究。进一步完善业绩评价体系，加大个人贡献与收入分配、成长发展的关联，以人为本，风险共担，利益共享，奖优惩劣，双向激励。对金融、科研、装备、国际等有关产业，积极采用市场化的评价方式和标准，改进考核、薪酬、激励机制，形成有别于电网业务和传统产业的管理模式，充分调动各方面积极性。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。面向公司和电网发展的美好未来，我们坚持以科学发展观为指导，继承发展，变革创新，不断完善适应现代企业要求的管理体系与工作机制，持续推动领导力的建设与提升，一定能够为国家电网公司建设世界一流电网、国际一流企业提供更加恒久的动力、更加有力的保障。