一、问题的提出
在现代市场经济和电网技术条件下，火电机组特别是火电大机组安全、稳定运行的水平如何，无论对于电网调度还是企业的经营与发展都会造成极大的影响，传统的安全管理早已不能适应现代发电企业的要求。
十几年来，华能大连电厂在企业改革与发展过程中，始终把安全生产的管理与创新做为一项基础性的系统工程长抓不懈。走过了一条艰苦曲折的探索之路即：传统的安全生产管理——以“全过程管理”为标志的质量保证体系——以“闭环式监督”为标志的安全生产管理体系。最终形成了符合大连电厂实际的“安全生产管理的技术支持系统”。
二、安全管理的技术支持系统及其基本内容
现代发电企业的安全生产管理已不再是单纯的管理方法和手段，而是一个涵盖了价值观念、组织行为、管理机制、系统控制等所有管理要素为
一体的系统工程。华能大连电厂安全生产管理的技术支持系统是：以“预防为主”的大安全理念为宗旨、以“严、细、实”为标准的执行文化为基础、以“全过程管理”为标志的质量保证体系为支撑的闭环式监督管理体系。其结构见(图1).
华能大连电厂“安全生产管理的技术支持系统”的基本内容是：
（一）. 大安全理念，安全管理技术支持系统的文化基础
“电力生产，安全第一”。几十年的计划经济体制，电力行业曾把它视为安全生产管理的中心。然而华能大连电厂的一次事故却彻底动摇了这个中心存在的根基。
1989年，大连电厂#2机组发生了汽轮机组化瓦弯轴的特大设备损坏事故，厂部要求彻查原因、汲取教训、并提出改进措施。然而上来的报告却让整个领导层陷入了深深的沉思之中：各部门、各专业都在各仅所能地避重就轻、推卸责任、澄清自我。这是几十年积淀下来的思维范式，若在这样的意识环境中抓安全管理，“第一”在哪？“中心”又在哪？对此，大连电厂认为：安全生产管理的改革与创新首先要从人的思维模式入手。
1.摈弃“多中心”的思维模式
在正常的生产过程中“电力生产，安全第一”，的理念和实践并不矛盾，但在事故面前过程和结果就发生了严重的冲突：越是联系实际“第一”就越是无法保证，越是强调中心就越是没有“中心”，理论与实践在逻辑上是相悖的。可见在现代市场经济条件下，单纯地强调“安全第一”是无法保证“第一”的。要想在电力生产过程中真正把“安全”放在第一的位置，就必须建立强有力的逻辑支撑。
2. 树立“预防为主”的大安全理念
发电企业、特别是大型发电企业“安全第一”是安全生产管理的一个目标，要使这个目标不被动摇就必须要有可靠的保障。而要建立这样一套安全保障体系首先要树立正确的安全观。大连电厂于1992年提出了“安全第一，预防为主”的管理理念，并树为厂誌铭让“预防为主”成为全体员工从事电力生产的职业操守，把“安全”放在一个更大的范围内实施全员预防。在逻辑上实现了管理目标与保障措施之间的辩证统一。
3. 拆除“小而全”的组织界障
贯彻实施“安全第一，预防为主”，是一个复杂的系统工程。在当时的条件下“小而全”的管理模式、多层而繁琐的组织机构是实现这一工程最大阻障。大连电厂用十年的时间五次对全厂的组织网络进行大幅度的调整，使生产系统的组织机构由最初的六层六部两科室变成2000年的三层四部（全厂八部一公司）。消除了多个小中心、确保了一个大中心，为提升安全管理的软势力构建起良好的硬环境。
至此，大连电厂以“以安全生产为基础、以经济效益为中心”的大安全理念才真正得以贯彻实施。安全生产管理的系列改革才得以顺利进行。一个以“安全第一，预防为主”为方针目标、以“全过程管理、危险点控制”为基本内容的大安全观已经悄然形成。
（二）.全过程管理，安全管理技术支持系统的质量保证
传统的安全管理是“块结构”的、“告诫式”的、事后管理，“亡羊补牢”是它的主要特征。而以“预防为主”的大安全理念则要求安全管理必须是“条结构”的、从源头抓起、从全过程抓起。“安全管理”的根本问题是发电企业生产过程的质量保证问题。大连电厂安全管理技术支持系统的建立是从设备检修、发电运行的质量保证以及两者之间的协调管理开始的。
1. 建立以提高可靠性水平为目标的优化检修管理体系
大泛落后的生产力必定有一个落后的生产方式。落实“预防为主”大连电厂安全生产的改革之剑首先指向了传统、落后的发电设备及设备检修的管理方式上。 围绕“以提高可靠性水平为目标的优化检修管理体系”的探索和改革早在上世纪九十年代初就开始了。其主要内容是：
检修周期的优化 投产之初，大连电厂借鉴发达国家的经验首先将设备检修规模确定为A、B、C三级（大、中、小）修理，变一年两修为一年一修；大修间隔由3年延到4年，规模周期为A-C-B-C-A。这一调整有效地根除了由“过剩检修”造成的“好设备修坏了”现象。1996年又进一步将大修间隔延长到6年，实行A-C-C-B-C-C-A的检修周期。 2000年开始，再进一步试行“三年两修”的周期模式，检修周期的优化调整为大连电厂的长周期安全运行创造了条件。
检修方式的优化 检修方式的改革，大连电厂实行的是因设备制宜的方式即：计划检修、定期检修、状态检修、和故障检修多种方式合理扬弃、宜此则此、宜彼则彼。在设备编码和分类的基础上，对主设备和重要辅助设备如主机、炉和汽泵等仍然采取以预防检修为主的计划检修方式，构成年度设备检修的主体；对于一些具有冗余配备的辅机和辅助系统，如磨煤机和制粉系统则利用备用机会实施点检定修，构成月度设备检修的主体；随着管理的进步，对于部分可以以在线和离线监测手段来实现诊断和分析的设备，如一些重要的转动设备则实行以预知维修为主的状态检修方式；而对于一些可以切换运行、对主系统的状态不构成直接影响的辅助设备则完全采用故障检修的方式。检修方式的优化合理配置了检修资源，极大地提高了发电设备的利用效率。
检修项目的优化 检修项目的优化是于检修方式优化相适应进行的。对机组不同检修级别的标准项目和特殊项目，根据设备的基本状态按照“有层次、有重点、有特例”的原则，适时在相应的检修方式中统筹实施。以追求既充分发挥设备的运行潜力、提高利用水平又降低检修费用的综合效益最大化。确切地掌握设备的运行状态是实施检修项目优化的关键。
检修质量管理的优化 检修周期和检修方式的改革有效促进了检修质量管理的变革。特别是随着一体化质量控制文件的执行、管理信息化水平的提高，大连电厂设备检修质量的控制过程亦在不断地优化。从文件包编制的细化、到W点、H点控制的强化、到厂内监理机制、考评验收机制的完善和实施，质量管理的优化始终贯穿整个设备优化检修管理体系的全过程。过程的优化必然带来结果的优化。 如从设备检修后“一次启动成功3个月无临检”到“半年无临检”再到“一年无临检”最后到“一个检修期无临检” 即“零缺陷”。施工方认为这根本不可能，但经过双方的共同努力硬是把这种“根本不可能”变成了可能。
检修队伍管理的优化 大连电厂B级以上的检修是以外包方式为主进行的。过去，对外包方检修队伍的管理总认为是乙方的份内之事，然而几次由于检修方能力原因造成的质量事故让我们清醒地认识到：以全过程管理为目标的质量保证体系，对外包方检修队伍的管理绝不能忽视。大连电厂对检修队伍的管理主要体现在：1）严格的准入制。即以乙方的资质、能力、业绩以及管理水平、合作质量为标准，对于从事主系统、主设备检修的队伍更注重长期的技术协作；对于从事机械设备检修的队伍则侧重对工程造价的管理；对于从事以简单劳动为主（如土建、水工等）的队伍则可以采取招、投标的方式择优录用。2）全过程的安全监管。对于已经获得准入的外包队伍，首先要进行的是相关的安全教育和培训以提高作业人员的安全意识和守法意识；其次是外包队伍各种安全防护用品及工器具的管理，对陈旧的工器具勒令更换；再次是注重外包作业现场的监查，尤其是对安全用电、特种作业及劳动保护用具的使用进行重点监督。3）建立项目信息反馈回路，使施工方对工程保持长期的跟踪。
优化检修管理体系的建立，为大连电厂从根本上改变安全生产局面打下坚实的基础，是大型火电设备及设备检修管理方式的一次变革，是“预防为主”的大安全理念的成功实践。
2. 建立以提高人员素质为基础的优化运行管理体系
全过程管理必须从源头抓起、从人的能力抓起。如果说“优化检修管理体系”是提高发电设备运营水平的一个刚性的保障，那么“优化运行管理体系”则是一个相对“软”的策略。它软就软在这个体系是建立在以提高运行人员综合素质为基础之上的。
以“全能值班工程师”为目标的三阶培训机制 对于全套引进的大型火电机组，真实地了解其设计原理、熟练地掌握基本性能是运行及运行管理人员驾驭机组的基础。为了打好这个基础，大连电厂对运行及运行管理人员的培训逐步形成了“人 — 机”结合的三阶培训机制即：以跨专业为内容、以“操作型”为目标的上岗培训；以控制逻辑为内容、以“知识型”为目标的深化培训；以组织协调为内容、以“管理协调型”为目标的全能值班工程师的培训。在三阶培训机制的运作下，运行人员的综合素质实现了“三级跳”，由试运时的“操作型”、创一流时的“知识型”，转变到目前的“管理协调型”，由单纯的管设备、懂操作，转变为全面掌握组织协调能力和设备管理能力的“全能值班工程师”。
兼顾工作、学习和综合发展的“六值三运转”方式 三阶培训机制的实施使运行人员的综合素质普遍提高。为了兼顾运行人员的工作、学习和身心健康，自2000年以来又进一步改革了运行人员的运转方式即：六值设置、每值人员由20人减少到12人，仍然实行五值三运转方式。在这种方式下，除了整常的五值三运转以外，每年均可保证每个运行值有两个月的时间从事正常班工作。主要任务是：集中学习、系统培训、以及参与部门的日常管理。“六值三运转”方式有效调节了运行人员的工作、学习、和身心健康的关系，为运行人员的全面发展提供了更为广阔的空间，使运行队伍的建设更加和谐、稳定。
以安全为基础、以效益为中心的经济运行管理 运行人员综合素质的提高带来了运行管理水平的全面提升。2000年随着电力市场化改革的逐步深入，大连电厂结合企业内外环境的变化，运行管理的理念亦由传统的“安全、经济（降低消耗）”运行转变为：以市场为导向、以安全为基础、以效益为中心的经济运行。围绕如何跟踪市场、适应市场，在运行管理的内容、方法和手段上做了一系列有益的探索，开发了相应的管理软件，建立了以“电量、电价和辅助服务收益”为内容的市场监控机制；实施了以状态管理为基础的安全运行；以市场为导向的效益运行；以节能降耗为重点的经济运行。使运行管理实现了于市场的完全对接，提高了机组的经济性和可用水平、实现了机组长周期连续运行。
优化运行管理体系的建立，使大连电厂以人力资源为代表的各种运行管理资源在时间、空间上实现了优化的配置和组合，有效提升了全厂安全经济运行的水平。
3.建立以“SIS”为平台、以安全管理为基础的“一体化”管理体系
优化检修和运行两个管理体系的建立仅仅是一个开始，两体系的协调与管理、质量保证体系的运行需要一个平台。大连电厂的“MIS”管理平台的开发是从上世纪九十年代中开始的，但真正实现跨越式发展是2000年开始的“ISO9001、ISO14001、OHSAS18001”三项标准的贯彻与“SIS”管理系统的开发。“SIS”实现了“DCS”与“MIS”的兼容与共享。并建立了QHSE（Quality质量、Health健康、Safety安全、Environment环境）一体化管理体系。其中：安全卫生管理体系主要用于规范企业的安全生产管理、职工的劳动保护管理、识别和控制危险因素、预防各类职业安全卫生事故的发生。主要有以下几个机制构成：
安全管理的报告机制 安全生产管理的报告机制是华能公司及其所属各电厂重要的沟通机制。要求对于厂内、华能公司内以及行业内电力生产过程中发生的一些“事故通报”、安全信息以华能公司下达的相关管理文件，要以“日报”、“周报”、“月报”和“重大紧急事件随时报告”的形式，通过厂“MIS”系统或企业门户网站向主管公司以及全厂相关部门通告。使安全管理的相关信息能在第一时间传达到相关目的地。
安全管理的例会机制 生产例会是发电企业组织生产、协调管理的重要机制，而安全生产问题历来是例会研讨的首要问题。机制要求对各部门在生产过程中出现的一些安全事件、华能公司以及行业内各发电企业发生的“事故通报”要以“早会”、“周会”、“月度安全情况分析会”以及“季度安全经济形势分析会”生产例会上分析、研究制定对策。“月度安全情况分析会”是大连电厂安全生产管理考核评价的重要会议。
安全管理的考评机制 大连电厂安全管理考评机制的建立在不同的历史时期历经了三个阶段的变革：投产之初，安全生产的考核评价实际上是一种分配机制，实行的是“轻奖轻罚”体现了它的“平均性”；随着综合水平的提高，考核评价从分配机制中拨离出来形成一种管理机制，实行的是“重奖重罚”体现了它的“风险性”；2000年以来，安全管理的考评机制才逐步形成一种激励机制，实行的是“重奖轻罚”体现了它的“人本化”。
实践证明：以激励为重心的安全生产考评机制，才真正符合现代发电企业安全生产管理的规律。
安全管理的预防机制 预防机制是安全生产技术支持系统的一个重要机制，是大安全理念的重要实践。机制包括应急预案和反事故预演两部分。在OHSAS18001标准及其相应程序控制文件的指导下，经过两年的完善于2004年初，依据《危害辨识与危险评价管理程序》的要求编制出台了全厂
《职业安全卫生危害辨识与危险评价基础调查表》，通过分析、评价、修改，辩识出重大危险因素18项，并配套编制出台了厂级应急预案。其中：综合类应急预案6项、如：“地震、暴风雨及其他重大自然灾害应急预案”、“重要区域火灾事故应急预案”、“重大人员伤亡紧急救护应急预案”等。其他类应急预案4项如：“重大网络信息安全事件应急预案”、“重大交通事故应急预案”、“集体食物中毒应急预案”等， 其中：与生产相关类应急预案8项如下表：
反事故预想与预演机制，则要求在完善、规范反事故预案库建设的基础上，针对不同气候变化、不同季节以及不同主题的国家和地区的“重要的时间”、“重要的地点”不得发生中大事故的要求，组织相关人员开展针对性的反事故预演。在反事故推演的过程中不断强化人的危机预防意识和反事故技能。
安全生产正是因为有了这样的预防机制，面对2004年的“3.16”特大风暴潮、2007年的“3.4”五十年一遇的特大暴风雪（两天均是公休日），华能大连电厂的干部职工及时起动相应的应急预案，按部就班、坦然处之将损失降到最低，受到国家电网公司、辽宁省、大连市政府以及辽宁省电力公司、华能集团的高度评价。
以“全过程管理”为目标的质量保证体系解决的是安全生产管理的幅度问题。其基本的要求是：管理要到点、到位、不留死角；然而，系统是否畅通、运行是否快捷则需要设置专门的机制予以保证。
（三）.闭环式监督，培植保证安全生产的执行力
“监督”是安全生产管理的重要内容，翻开发电企业的事故档案，在绝大多数的事故原因中有一个因素始终占有重要的位置，那就是“监督缺位”。经验和教训都告诉我们现代大型发电企业的“安全监督”必须以机制为保障，以“执行力”为基础。 毕竟，“人”的因素在安全生产管理的全过程中是一个无法绕开的问题。这里的“安全”与“监督”是一个完全广义化的概念。
闭环式监督体系主要解决的是质量保证体系的运行效率问题。其主要子系统是:
1.以监督(监测)为目标的信息反馈系统
管理体系既要注重构筑一个强大的主系统,更要花大力气构建一个用以监督和评估执行过程和结果的回馈系统,使之形成一个封闭的环网以保证管理体系快捷、高效地运行。这就是大连电厂注重的“闭环式监督”。“执行的过程和结果”是这个反馈机制监督的主要内容。其中：
监督与监测 对管理网络的维护与管理已经成为现代企业管理的重要职能，它的功能是，利用技术和行政的手段对管理网络的运行效率实施监督与监测，收集网络运行中出现的问题并安标准进行分类。
分析与评估 对网络运行中出现的问题进行调查研究、查出原因。若属组织协调问题则反馈相关部门调整组织的“职”“权”“责”；若属控制文件的问题则反馈相关部门调整和修订程控文件；若属人员素质问题则或强调规则与纪律或培训管理技能。
考核与激励 这是用以监督和评估执行结果的一个重要的子系统，其基础是管理的量化，这就是大连电厂长期坚持的量化管理。考核要切实、激励要得当，而什么时候、什么范围发布则是管理的策略。
没有反馈就没有监督，“执行”就会过程失控、结果失查,“执行”就得不到准确、适时的调整。一个没有反馈的系统不可能是一个完整的系统。
2.以运行速度为目标的控制系统
系统运行的速度是任何一个管理层都在极度追求的境界，但是这个问题又经常令人一筹莫展。在管理流程中程序控制文件过大、过细、过繁、或盲目地追求形式上“现代化”已经成为企业管理的普遍现象，以至于让这些“现代化”变成阻塞网络运行的瓶径使“执行”无法前行。对此，我们的经历是：
简化 2000年大连电厂完成了三项标准的贯彻与认证。形成了 3个管理手册、59个程序文件。然而，我们很快发现这些文件执行起来十分困难。2001年对管理手册进行了大规模的简化，将三个管理手册整合成一个即一体化管理手册，程序文件缩减到43个。这时,流程开始顺畅、执行亦开始起色。
优化 2002年，我们在对管理体系持续改进的基础上进一步实施优化、调整，建立并完善了QHSE一体化管理体系，并获得了认证证书。至此，管理体系与全厂的安全生产管理更具亲合力，管理的效率也日趋明显。
固化 2003年以来，“SIS”管理系统的开发给安全生产管理提出了更高的要求。对于那些被实践证明是科学、有效的程控文件进行固化使之形成管理标准。这项工作，大连电厂是以“SIS”和“MIS”系统的全面升级改造为龙头展开的。目前已经在设备管理、运行管理、以及安全管理上初见成效。
当然，程序控制文件的简化、优化和固化不是一朝一夕的事而是一个与时俱进的过程。文件只有简单、清晰，规则才能易学、易行，执行才能有速度。
3.以执行效率为目标的激励系统
如果说“速度”是“执行”的量的表现,那么“业绩”就是“执行”的质的要求了。业绩是于目标有直接联系的指标、是执行的结果、是管理的效率、是经营者、管理者、乃至全体员工追求的境界。系统中有三个环节值得关注：
工作量化 工作的量化与细化是现代企业岗位（职位）管理的基础性工作，科学合理的量化有利于业绩的考核和激励以促进企业的劳动管理。内容包括：岗位的基本职责；岗位所承担的与企业年度生产、经营目标和中长期发展目标相对应的质、量指标。量化的形式有两个，一是岗位说明书即岗位工作标准，二是年度责任承包书。
业绩考核 在工作细化、量化的基础上开展的业绩考核实际上有两项工作，一是评估，二是评价。评估是依据企业年度生产、经营目标和中长期发展目标对当前的工作进行综合盘点，以便发现问题及时调整“执行”；评价则是对部门的工作进行例行的总结和批评，特别是对当前存在的问题要及时厘清原因及时纠正。“允许出现差错,不允许重复地出现同一种差错”。
激励先进 业绩的评价和激励是管理系统中一个重要的回馈系统，是对执行过程实施实时控制的有效手段。“执行”对它的要求是这个系统的工作要规范化、制度化。激励的内容并不复杂，重要的是采取的形式。目的只有一个就是最大限度地放大激励的效果，提高“执行”的效率。“做真事、做实事、做正确的事和把事做正确”是现代企业《精细化管理》倡导的观点，而“严”、“细”、“实”早已是大连电厂安全生产管理长期坚持的理念。
总之，闭环式监督体系解决的是系统的“监督（监测）”、“评价”和“激励”问题，其基本的要求是随时发现系统运行中存在的问题并提出调整的策略，以追求运行的快捷和高效。在现代大型发电企业里，“执行”早已不是发散的个人行为，而是一个系统有序运行的过程，安全生产管理尤其如此。
（四）.塑造“执行”文化，持续提升的企业软势力
“执行”是一种文化。大连电厂安全生产管理体系在塑造 “执行”文化过程中起到了强化推行、相辅相成的作用。形成大连电厂“执行”文化的要素主要有：
1.转换角色，做执行文化的布道者
一个执行型的领导，重要的是要摒弃那些传统的掌控和指示情结，变单纯的管理者为管理和行动的统一者。领导者的倾听、对话和沟通能力是检验领导执行力的最新视界，参与型、支持型和成就导向型是执行型领导的最新楷模。十几年的改革实践中，大连电厂的每一次改革与创新，从《一流导向管理》《发电设备的优化检修管理》到《安全生产管理的技术支持系统》。无一不是领导层参与、支持、强化、固化的结晶。
2.团队管理，构筑主动性的中层
在系统中，一个主动性的中层,“传达”不是执行，“布置”更不等于完成；主动性的中层不仅是桥梁和纽带更是执行过程的加力器、管理创新的策源地,永远追求1+1>2。他们既是领导者、更是执行者是企业目标的实践者。大连电厂的每一次事故抢修不管是“2.5”、“3.16”还是今年“3.4”特大暴风雪，每一个“精品工程”的大修现场厂部及部门领导各司其职、各负其责，都极大地张显了团结的力量和团队的效率。
3.注重机制，机制规范运行
现代企业管理是系统的管理，一个管理措施在实施的过程中，要在归纳总结的基础上进一步规范化、标准化。使之形成一个机制、一种理念乃至一种管理文化。使之广泛地共享、形成企业的管理资源，在实践中经过系统放大、能量累加以产生倍增效应。因为我们知道：任何一种“软势力”只有放在与之相应的“硬环境”中才能称其为势力。
4.追求简单，简单利于执行
任何系统要得以顺利执行都必须最大限度地简单化。“简易”已被当代管理界誉为“管理的最高境界”。大连电厂在管理创新过程中，追求简单早已成为整个管理层的思维范式。在这里所体现的不仅是执行的能力和行为的艺术，更要传达出这样的信息:简单不等于疏忽,务实更不是冗繁。目标和措施明确以后,重要的是要动起来。
5. 注重细节，细节决定成败
数字技术和信息技术的广泛应用，使现代发电企业的安全生产管理对细节的要求达到了空前的程度。在大连电厂“严”、“细”、“实”的管理理念中把“细节”置于过程的中间，其含义是往前可以追溯“管理是否到点”，往后可以检查“细致是否到位”。“细节”是成功与失败的拐点。若忽略细节，大连电厂的“零缺陷标准”和“精品工程”就一事无成，“长周期连续运行”更是望不可及。其实，注重细节就是一种认真的态度和良好的职业习惯。在工作中、特别是在关键环节上如果每一名员工都能做到把小事做细、做透，永远保持比竞争者好那么一点，安全生产长久不衰就不会是空话。
6.抓关键的少数，关键的少数起关键的作用
在一个复杂系统中，原因和结果经常是一个不对称的非线性结构。系统中80%的结果往往是由其中20%的原因决定的。这种对事物发展主流起主导作用的因素被专家称为“关键的少数”。安全生产管理系统是一个复杂系统。十几年来，大连电厂的“状态监测诊断”工作组、“炉管防磨防爆”在安全生产实践中均起到了至关重要的作用。他们是少数，是起关键作用的少数。
企业的“执行力”是一种意识和潜意识构成的文化力。是经过长期积淀形成的管理基因。营造其中的“硬环境 ”固然重要，但更重要的是塑造员工的基本价值观念和因此而形成的思维范式。
三 .技术支持系统提升安全生产管理的效率和水平
华能大连电厂安全生产管理技术支持系统的建立和运行，极大地提高了发电设备的使用效率和可靠性水平，为发电企业的节能降排、经济运行打下了坚实的基础，为稳定电网运行、服务国家发展做出积极的贡献。自2000年以来，大连电厂保持的安全生产记录有：
1号机组，2002年连续安全运行510天后按计划转入C级检修。当时在世界范围内连续安全运行超过500天的火电机组有14台。
3号机组，2004年又连续安全运行了633天后转入B级检修，这时在国际互联网已经找不到这样的记录了。
#2机组，2005年连续运行了411天。
#4机组，2006年9月18日按计划转入小修连续运行了712天，打破了#3机组连续安全运行保持的纪录。
全厂9年，其中：#1机组连续15年未发生锅炉“四管”漏泄事件。截止2006年，在全国大机组竞赛中连续5年蝉联同类型机组特等奖。
在连续、稳定运行的同时，亦实现了发电量稳步增长煤、电、水、油等能源消耗持续稳定降低。（详见下表）有效降低了环境负荷，为建设环境友好型、资源节约型企业，为共建和谐社会做出积极的贡献。
四.结束语
十几年来，华能大连电厂的安全生产管理,一方面不断地整合和营造管理的“硬环境”，另一方面，更能够根据不同时期发展的特点主动导入更新的管理理念，培育适合自身的“执行”文化。而这种“执行”文化则是看不着、摸不到却能明确地体验到的一种环境氛围，是耳闻目睹、潜移默化磨合而成的一种潜意识。它彰现的是企业的韧劲、企业的个性、企业所独有的“软势力”。华能大连电厂安全生产管理的技术支持系统正是这种“硬环境”和“软势力”的有机结合。
执笔：林治国
2007、03、16
