为深入贯彻集团公司“管理提升年”工作要求，大唐江苏分公司2月份首次对重要指标实行“看板管理”,试行1个月以来成效显著。2月份，该公司发电量环比上升2.98亿千瓦时，供电标煤耗环比下降3.86克/千瓦时，入炉标煤单价环比下降16.84元/吨，发电利润实现“出零米”。

　　为有效开展“看板管理”,江苏分公司先后制定了《大唐江苏分公司指标责任分解管理办法》和《大唐江苏分公司2012年指标责任分解表》，做到抓住关键指标、落实具体责任人，找准潜在问题、制定应对措施，突出主要矛盾、明确中间协调人，利用对标系统、实现实时跟踪。

　　一是抓住关键指标，落实具体责任人。为了既能突出2012年“一保一降”中心任务，又能切实提升管理水平，该公司挑选了36个具有代表性的指标进行指标责任分解，根据岗位职责落实各指标的三级责任人，第一责任人为分公司的分管领导，第二责任人为责任部门的负责人，第三责任人为部门具体经办人员。在规定了各责任人的职责后，将各指标根据其对效益影响的重要性程度划分为3个等级，对不同等级的指标实行不同层次的管理，其中将1级指标和部分重要的2级指标共计10个指标纳入“看板管理”.纳入“看板管理”的指标能够全面概括该公司的整体生产经营水平和成果。为了促进责任落实，该公司还根据指标完成情况对责任人加大了奖惩力度。

　　二是找准潜在问题，制定应对措施。责任人根据完成指标年度计划的难点和不确定因素寻找根源，深入查找问题和隐患，并分清原因、提出对策：对于外界的客观原因，制定适应方针；对于管理上的主观原因，制定整改计划；对于条件设施的原因，制定改造方案。同时，定期盘点措施对策的执行情况，做到日跟踪、周分析、月检查，对执行不到位的一定查明原因、追究责任。

　　三是突出主要矛盾，明确中间协调人。为在执行“看板管理”过程中分清责任，避免相悖指标分析和管理过程中出现相互扯皮现象，该公司落实了关联指标的协调人。当两个相悖指标的第一责任人为同一人时，该责任人责无旁贷成为相悖指标的协调人；当两个相悖指标的第一责任人不是同一人时，由第一责任人的上级领导为协调人。例如“供电煤耗”和“煤质”为同一协调人，这就要求协调人本着“一盘棋”的思想，着重从整体影响的角度权衡利弊，以利益最大化为原则在两个指标间做出平衡。

　　四是利用对标系统，实现实时跟踪。“看板管理”的目标是管理，途径是看板，为增强“看板管理”的可操作性和便捷性，做到随时查看、随时对比、随时分析、随时发现问题并进行改正，该公司充分利用已有的先进管理软件，把看板做成“生产对标分析系统”,所有的指标责任人都可通过该系统对指标进实时跟踪，该公司领导也可通过该系统了解各指标的实际值、目标值，掌握总体完成状况。