售电量增长促效益

“青海公司提供的‘契约式’服务，不仅使我们感受到无微不至的关怀，更体现出一种信念和能力，赢得了我们的信赖，此次合作也搭建起电网企业与客户的合作共赢平台。”2011年9月27日，330千伏贵强输变电线路工程提前投运，西宁贵强硅业科技有限公司总经理王尊成有感而发。

积极开展增供扩销，努力提高市场占有率，促进售电量和交易电量稳步增长，是青海公司实现经济效益增长的根本所在。一年来，在市场经济下滑、电力紧缺、节能降耗等因素的影响下，青海公司认真践行“契约式”服务，建成并成功上线大客户一体化服务平台，有力提升了供电服务水平。大客户业扩报装前期时限平均缩短12天，促成西宁贵强硅业、西部水电、青藏铁路20座牵引站等64家大客户按期投产用电，投运容量223.63万千伏安，并圆满完成西部锌业、青海宜化等大客户设备抢修任务，为客户挽回数千万元的经济损失。同时，青海公司充分发挥95598客户服务热线集中运营优势，及时发布、督办和反馈客户热点问题2500多条，故障报修到达及修复超时率分别下降20、77个百分点，客户满意率达到92.91%。

2011年，青海公司抓机遇、快发展，强管理、提效益，经营管理各项指标均呈良好态势。售电量历史性突破500亿千万时大关，增幅为20.3％；综合线损率完成3.58%，同比降低0.7个百分点；实现主营业务收入净额158.49亿元，增长19.96%；实现税金5.56亿元，连续18年荣获青海省财政支柱企业称号。“经营管理水平的显著提高，为在‘十二五’期间实现‘两个一流’现代公司奠定了坚实的基础。”青海公司总经理王宏志表示。

财务管理求进位

近年来，青海电网发展方式转变不断取得突破，技术创新实现历史性跨越，电网功能定位发生深刻变化，青藏联网工程的建成投产，使青海电网由终端电网转变为枢纽电网，由单一的交流电网转变为交直流混联电网。随着世界规模最大、最集中的光伏发电群陆续并网，对青海公司提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。

青海公司全面推进以“六统一、五集中、三拓展、三保障”为主线，以“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”为目标的财务集约化管理体系。经协调，青海省政府两次出台外购电加价配售政策，拨付经济调节资金，基本弥补了外购电价差，疏导电网电价，为青海公司改善经营状况奠定了基础。

2011年8月4日6时，青海公司电费资金电子对账系统与各大银行顺利完成割接，成功上线运行，实现了电力收费信息与银行回单自动勾对、每笔电费资金的状态跟踪，有效提高了资金安全防范能力。

青海公司以财务集约化、信息化深化应用为方向，强化工程财务、电价、财税等集约化工作，拓展财务集约化管理内容，承担了国家电网公司财务管控标准流程、全面风险管理和税务管理等试点工作；全面清理财务主数据，实现会计科目、资产分类等10项主数据的统一管理，凭证集成率达到100%，财务集约化、信息化工作保持在国家电网公司系统前列；完成电子商务平台试点建设和仓储可视化项目建设，清仓利库盘活物资8530万元，实现库存物资信息“一本账”；加强同业对标管理，128项指标中的42项进入A段，107项可比指标中67项同比提升,青海公司被评为国家电网公司同业对标综合管理进步单位，西宁供电公司被评为大型供电企业资产经营专业标杆单位。

人力资源管理有突破

2011年年初，青海公司所属的三新农电公司正式运营，对农电队伍实施专业化、规范化、扁平化管理，标志着青海公司农电体制改革有了更为实质性的突破和重大进展。

“青海公司积极改革农电体制，不断提升农电员工的归属感、使命感、荣誉感，也为广大农电员工提供了施展身手的大舞台。”三新农电公司负责人展洁说。

在农电员工管理方面，青海公司将农电员工纳入该公司人力资源集约化管理范畴，实行统一规划、统一标准、统一录用、统一培养、统一管理的“五统一”模式，全面提高农电队伍综合素质。同时，青海公司在安全生产、营销服务、行风建设等工作中，做到工作要求同一标准、工作待遇同一标准，即任务同步、管理同步、考核同步、奖罚同步。

青海公司通过理顺农电员工劳动关系，切实增强了农电员工的归属感，调动了农电员工的工作积极性；促使制度更健全、管理更规范，合理规避了法律风险；完善了激励约束机制，促进了生产经营管理水平的提高，整合人力资源，保证农网运行安全、供电服务到位，推动了农电事业的稳定持续发展。

2012年，是全面推进“三集五大”体系建设的关键之年。对青海公司而言，要以“两个一流”为目标，积极建设中西部地区一流电网，创建与国家电网公司管理水平相匹配的一流企业。这既是一个繁重而艰难的过程，也是青海公司谋求大幅提升发展质量与发展水平的难得机遇。