火电企业是一群比较特殊的企业，笔者常用一个不恰当的比喻“小姐的身子，丫鬟的命”来形容今天的火电企业。
　　说它们“小姐的身子”是因为它们一般都是国有企业，拥有优良的“血统”,又属于关系国家命脉的能源行业，应该活得比较舒服；说它们“丫鬟的命”是因为近些年的央企合并及能源行业整合，使它们已经成为在三大强势行业夹缝中生存的“受气包”.
　　这三大强势行业就是“电网公司、铁路和煤炭企业”.拥有强势垄断地位的电网公司在火电企业面前是永远的强者，电价与上网电量都只能听电网公司的。这相当于一个企业的产品价格和产量都被别人管住了，能做的只有提高效率、降低成本。
　　同时，随着煤炭企业做大做强以后，煤炭的定价权完全由国际煤价和国内供求关系决定，电力企业毫无议价能力，并且还必须花费大量人力、物力与“铁老大”协调运力和承担费用。
　　于是，在电网、铁路、煤炭“三座大山”的压力下，火电企业的利润空间被迅速压缩到了“冰点”,能做的只有一件事情-- -提高管理效率。毫无疑问，内部控制即是监管机构对火电企业的要求，又是火电企业提升管理水平的重要工具。
　　火电企业必须在实施内部控制的时候，尽可能提高效率增加利润。
　　火电企业的流程建设
　　如笔者以前所提及，国内的大型国有企业和上市公司从管理成熟度水平看，都在主要业务活动流程化但并没有实现全部业务活动流程化管理的阶段。因此，任何一家企业进行内部控制建设都离不开流程管理的完善。
　　具体说，这些企业的内部控制流程建设又分为两种：需要开展流程建设与梳理的企业、需要开展流程检查与完善的企业。
　　火电企业普遍属于第一种情况，核心业务活动（如：燃料采购、发电管理、配电管理）的流程化管理已经完善，但更多支持业务活动（如：热力管理、成本管理、资产管理、审计监督）等流程没有建立起来，内部控制建设必须先对所有业务活动进行流程化规范，并根据内部控制监管要求检查流程的执行情况。
　　如此，火电企业的内部控制变得非常辛苦，一方面要逐步建立流程，但每个部门和员工都需要对刚建立的流程有个“适应”的过程。对新流程的不适应，必然会导致企业内部矛盾重重，苦不堪言。
　　寻求双目标的内部控制
　　本着内部控制的外部动力来自监管要求，内部控制的内在动力来自企业收益的原则，笔者推荐火电企业不妨以“监管要求”和“增加收益”双目标建设内部控制体系。
　　第一步，识别火电企业可控制利润的核心管理活动，包括：燃料库存（火电企业无法决定煤炭的价格，只能通过控制合理库存控制成本）、燃煤效率（通过购买煤的品种的选择、以及生产设备的使用效率加以控制）、设备管理（综合考虑设备的安装、维护、维修等费用的成本管理）等。根据内部控制的监管要求，在规范以上业务活动的管理的同时，合理计量这些业务活动的成本管理水平和提升方法，可以获得良好的收益。目前主要5大电力集团下属各火电企业净利润率仅为1%到3%,而完善的燃料库存、燃煤效率管理能给火电企业增加1%以上的利润，设备管理给火电企业带来的利润提升也不少。综合以上因素，仅此三项业务活动的有效管理，就可以为发电企业增加1倍以上的利润。
　　第二步，对全部业务活动进行流程化管理，并根据内部控制的监管要求对各项业务流程进行梳理和改进，不断改进和完善流程管理的同时，进一步综合分析业务活动的成本，通过降低各项业务活动的成本提高利润。除第一步提及的重点控制活动外，利润可以来自运营费用、发电管理、输电管理、热力及其他副产品管理等。
　　第三步，在内部控制监管要求的基础上，建立全面的内部控制评价体系，包括：内部控制效果评价、管理效率评价、风险预防体系等。
　　使火电企业的内部控制不仅能够提升管理水平，还能提升企业管理的自我评价能力、抗风险能力和盈利水平。
　　综上，实施“监管要求”和“增加收益”双目标内部控制的火电企业，可以在第一步内部控制实施工作中既规范管理又获得效益，在第二步实施阶段达成监管机构的内部控制要求，并通过第三步实施实现管理水平的进一步提升。当然，同样的经验也适合其他制造业企业