5月23日，北京公司组织中层干部公开选拔胜任能力测试。
 

 
促改革 优化人员配置

5月25日，北京公司规划评审中心组织召开了该公司五项工程可研审核会，对望坛110千伏输变电等五个工程项目的可研设计方案进行评审。这是李伟任规划评审中心主任以来，参与评审的第十批工程项目。

“规划评审中心成立后，20项北京公司层面的具体业务转移过来，项目可研评审职能集约至北京电力经济技术研究院规划评审中心，需要我们开展规划、评审、经济政策研究、新技术研究四大类工作。从单纯的规划到规划评审综合业务，需要工作更专业、更深入，对整个团队是一种历练，也是一次能力提升的机会。”虽然压力不小，但让李伟欣慰的是，规划评审中心是一支由学历高、业务精、经验足的人才组成的队伍。其中，七名经验丰富的专家主要负责电网建设项目的可研评审工作，十名硕士以上学历的专工主要负责规划方面的工作。这支专业队伍在电网项目规划评审工作中，发挥着技术支撑优势。

“规划评审中心成立带来的人员、业务变动，只是北京公司‘五大’体系建设中的一个缩影。”北京公司人力资源部劳动组织处处长王桂哲说，“‘五大’体系建设，不是简单的机构、编制调整，而是业务流程优化，管理方式完善，管理层级压缩，进而以更加完善的员工队伍结构与之匹配。”

对此，北京公司基建部主任邱建军也深有体会。“大建设”体系新模式导入后，在机构上，北京公司基建部和超高压管理中心进行了整合，部分人员分配到北京电力经济技术研究院项目管理中心，负责组建220千伏工程业主项目部，组织、协调、推动工程项目建设管理。“他们都是业务骨干，基建管理经验丰富，我很希望他们能够留在基建部，但是项目管理中心更需要这样的专业型人才。”邱建军介绍说，员工很快进入了工作角色，并且已经在新岗位上发挥出了更大、更重要的作用。

据悉，北京公司按照“五大”体系建设方案实施后，在各部门和支撑机构层面，明确划分了职能管理和业务操作的界面，将大部分的专业业务划归北京公司层面集中管理，一个纵向集约化、横向精益化的高效管理链条正在形成。此举减少了管理层级，压缩生产指挥及服务链条，极大地降低了人员配置需求，缓解了结构性缺员矛盾。

搭舞台 海阔凭鱼跃

5月23日，北京电力科学研究院城市电网技术研究中心专工李洪涛接到通知，得知自己通过了国家电网公司检修专业领军人才笔试，几天后就要晋级到面试阶段。“从刚入企到现在，在我的成长道路上，是北京公司为我搭建了平台。”李洪涛说。

“每一个技术人才、专家都是从青年员工起步的。因此，青年员工的培养非常重要，并且一直备受北京公司领导的关注。”人力资源部员工管理处专工李蓉介绍，北京公司鼓励新入企员工到生产一线班组进行培养。在员工入企初步阶段，北京公司以“师徒制”模式对其进行岗位培养。随着员工的工作经验不断积累，北京公司还采取青年员工担任“安全助理”、挂职锻炼等措施，促进新员工更好地融入企业。对于有一定工作经验的高学历员工，北京公司鼓励他们结合实际工作撰写技术性论文，参与技术创新成果开发等工作。

“近年来，我们着力培养像李洪涛这样的高素质人才，从培训、实践、制度上为他们提供广阔的发展空间。”北京公司人力资源部培训教育处处长仝瑞峰说，该公司不断加大人才培养力度，以考试、培训促进高素质技能人才队伍的建设，组建计量、基建、政法研究、应急等专业的专家库，建设了配电带电作业实训基地和应急抢险实训基地，为人才发展提供了全方位的发展空间。

在此基础上，北京公司今年又推进了职员职级体系建设，研究形成类别明确、层次鲜明、纵横结合、路径清晰的职级体系，并积极稳妥地推进职员职级序列在各单位本部的延伸和建设，推进专业技术职级体系建设。目前，职员职级体系已在北京电力科学研究院等单位试点实施。

此外，北京公司还创新干部队伍选拔方式，于5月23日组织中层干部公开选拔能力考试，87名员工参加了考试。“北京公司首次突破任命的方式，以竞聘来选拔中层干部。”北京公司人事董事部副主任李一鸣介绍，近年来，该公司稳步推进干部队伍规范化建设，开展了干部民主测评和专业测评；严格选拔建立基层单位正、副职后备干部队伍，建立详细的后备干部信息库；加大干部挂职锻炼、多岗位任职培养力度，初步形成了跨单位、跨部门、跨专业的灵活的干部培养机制。

抓考核 员工在激励中进步

今年，北京公司检修分公司输电检修中心安全员迟兴江感觉到，安全生产管理工作的要求有了明显提高，最直接的感触就是考核更严。他对于考核力度感到有些压力，但是更多的是理解和支持，而且已经把压力转化为动力。

“安全生产是供电企业的大事，再怎么强调都不过分。只是按照考核标准的要求，对于隐患防范等方面的工作内容增加了不少。”迟兴江说，工作内容增加了，肩上的责任也更重了，值得高兴的是，在日积月累的执行中，自己的安全生产管理水平和安全意识有所提高。

“考核是为了改进管理和提升绩效，是企业发展的需要。”北京公司人力资源部薪酬绩效考核处专工戴泓介绍，近年来，该公司开展了深化全员绩效管理工作，实现了全员绩效制度建设完成率、全员绩效管理工作覆盖率、全员绩效评价结果应用率三个百分之百要求，切实提升了企业管理水平和员工综合素质。

据悉，北京公司从工作业绩、能力和态度三方面为员工制定考核办法，量化绩效计划指标，并将责任落实到人、到岗位，帮助员工自我管理、提高工作质量，使得绩效计划对员工工作起到指导和督促作用。为增强本部执行力，北京公司还针对本部员工构建“考核、薪酬、培训、培养”四位一体的激励约束机制，按照分级管理、逐级考核的原则，层层明确绩效经理人，量化每个岗位的绩效指标，并全程跟踪绩效目标的执行情况，以科学的绩效考核体系激励员工多干事、干成事，最大限度地激发员工潜力和工作热情，不断提高工作效能，并为人员岗位动态调整提供参考依据。（郭静雅）