一、企业基本情况
　　华北电网有限公司是国家电网公司依据《中华人民共和国公司法》于2003年11月8日在北京投资设立的国有独资有限责任公司，注册资本金600亿元人民币。截至2006年底末公司资产总额1751亿元，净资产631亿元。
　　公司的中文名称：华北电网有限公司；
　　英文全称：North China Grid Company Limited；
　　英文简称：North China Grid，英文缩写：NCGC。
　　公司有两个省级分公司（北京电力公司、天津市电力公司）；三个省级子公司（河北省电力公司、山西省电力公司和山东电力集团公司）；两个控股子公司（秦皇岛发电有限责任公司、华北电力科学研究院有限责任公司）；直属直管单位23个，其中:发电单位3个(天津大港发电厂、北京十三陵蓄能电厂、潘家口蓄能电厂)；供电单位7个(唐山供电公司、秦皇岛电力公司、张家口供电公司、承德供电公司、廊坊供电公司、北京超高压公司、大同超高压供电公司)；施工修造单位4个(北京电力建设公司、天津电力建设公司、北京送变电公司、北京电力设备总厂)；其他单位9个(电力医院、学校、疗养院等)。
公司主要经营和管理华北电网，负责华北电网输变电运行和电力市场运营，运行应急调峰电厂及从事电力设备修造、基建施工、科研、人员培训等业务。
　　华北电网有限公司负责经营管理的华北电网供电面积为158万平方公里，供电人口2.3亿，担负着首都北京的安全、可靠供电的光荣使命。截止到2006年底，华北电网装机容量1.13亿千瓦,年发电量6837亿千瓦时； 华北电网的供电负荷达10061万千瓦，同比增长17.58%。年用电量6944亿千瓦时，同比增长17%；主营业务收入净额655亿元，同比增长18.36%。

二、项目引入的背景
　　1、适应社会主义市场化经济和公司经营战略调整的需要
　　随着中国电力体制改革的深入，电网公司需要适应宏观形势的变化，中国电力行业企业正经历企业体制的深刻改革：“厂网分开，竞价上网，打破垄断，引入竞争”。国家电力公司管理的资产按照发电和电网两类业务划分，并分别进行资产重组。这种巨大的变化，对任何电力行业企业而言，无论是观念、管理模式、赢利模式都将发生巨大的变化。在整个电力行业，发电、输电、供电、用户整个价值链条的各个实体相互关系都发生了变化。按照改革方案的要求,调整企业经营思路，明晰企业战略定位，制定企业经营策略，优化业务流程，以期在公司规模不断扩大，引入竞争机制的市场环境下，建立一个强劲、高效的管理机制和管理手段，降低企业运作成本并最终提高企业核心竞争力。
　　2、提升公司管理水平的需要
　　要实现公司集团化运作、集约化发展、精细化管理的经营管理目标，需要从管理体系、管控模式、组织架构和关键业务流程等方面查找制约华北电网有限公司可持续发展和实现战略目标的关键性问题，对现有的业务流程进行优化。
　　3、企业发展的需要
　　华北电网的核心业务是500千伏输电业务。为了满足华北地区经济快速发展的需要，大批500千伏新建、扩建项目上马，电网规模在迅速扩大，项目管理必须实现从粗放型、事后型管控向精细化、过程型管控转变；要实现物资、基建、财务等业务的横向集成；要实现公司本部、建设单位、运行单位的纵向贯通，实现公司管理效率的提升和加强。
　　4、信息时代的客观需要
　　随着科学技术的快速发展，为信息化建设创造了条件。在公司发展的内、外部条件快速变化的今天，只有使跨公司、跨部门的数据充分共享，使公司的资金流、数据流、信息流三流合一，实现设备信息、技术信息、财务信息、物资信息全面集成，实现业务在线审批和监控，为公司经营决策提供有力支持，才能使公司又好又快地发展。

三、成果的内涵
　　1、以科学发展观，为公司经营管理把脉
　　面对引入竞争机制的市场环境，和公司不断壮大发展现状，华北电网有限公司领导层创造性地引进国际一流的咨询公司，采用与国际最佳实践对标的方式帮助企业开展管理诊断，从管理体系、管控模式、组织架构和关键业务流程等方面查找制约华北电网有限公司可持续发展和实现战略目标的关键性问题，发现管理职能的不足和缺失。结合公司集团化运作、集约化发展和精细化管理的战略目标，适时调整了公司的组织结构，从组织上适应公司发展的需要。
　　2、引进国际套装软件，固化改革成果
　　为了提高业务工作效率，对公司主要业务流程进行了梳理再造，明确了跨部门流程的管理职责和工作界面。为了达到管理规范化和标准化，利用信息化手段有效地固化流程。公司通过招投标的形式，确定了引进国际先进的套装软件，充分利用套装软件已有的先进管理理念，将经过梳理、优化、再造的各项业务流程固化到管理系统当中，保证公司各部门和各岗位员工按照规范的，标准的工作流程进行操作，从而提高了工作效率。
　　3、创造性地提出“5E”工程，全面提升公司信息化管理水平
　　华北电网有限公司通过对自身管理的诊断分析，为了全面提升管理水平和核心竞争力，创新性地提出了“5E”工程的建设规划。
　　（1）企业经营管理系统——ERP
　　该系统包括项目管理、物资管理、财务管理、人力资源和绩效管理等主要业务，建成公司核心业务的统一的信息平台。系统中包含4大部分内容：实现基建工程、技改、大修、科技、信息等各类项目的项目计划管理、项目执行过程管控与分析、项目变更管理和项目竣工管理；实现了公司物资信息的统一管理、物资采购管理、物资的库存管理；建立了财务核算组织体系、核算科目体系、财务审批权限等基础架构，实现成本管理、固定资产管理、现金流管理、应收应付及总帐管理、预算控制；实现了公司范围内的人员组织结构、人事管理、薪酬管理和绩效管理。
　　（2）数字化电网生产管理系统——EAM
　　该系统不仅包含了常规生产管理系统的设备台帐管理、设备缺陷管理、运行管理，还包括了生产操作管理、安全监督管理、试验及技术监督管理等安全生产十大业务系统，并与地理信息系统和HELAVA三维技术集成，并接入雷电定位、污区分布和视频管理系统，是一个面向生产管理和指挥决策的多层次生产系统。
　　（3）客户管理系统——ECM
　　该系统的目的是提高公司营销管理水平，实现营销工作的自动化、集约化和透明化管理，全面提高客户服务水平和营销工作效率，最终提升华北电网360万最终用户客户的满意度。该系统包括客户服务、电能计量、抄表计费和信用帐款、银电联网实时收费功能，并完成和抄表系统、卡表系统等外围系统的接口。系统的实施丰富和细化了客户信息，建立了以客户为中心的数据结构和标准地址数据库，保证城市街道信息的正确性；统一规范业扩报装工作流程和用电检查业务流程；对抄表质量进行自动统计，加强对读表数的管理，减轻审核的工作压力；提供系统内部自动统计线损率的功能；提高计费自动化水平和计费速度；实现对电费收入的全过程监控；建立客户信用制度，完善催收流程，确保电费资金的回收。
　　（4）一体化能量管理/电力市场技术支持系统——EMS/MOS
　　该系统的建设有效提升华北电网调度自动化水平，大力推动华北区域电力市场建设，是建设数字化华北电网的重要环节。系统包括能力管理系统和电力市场技术支持系统两大部分。其中，能量管理系统包括数据采集与监视、自动发电控制、调度员模拟培训、信息存储与提取以及网络分析子系统。网络分析系统可实现状态估计、网络建模、负荷预测、母线负荷预测、潮流计算、安全分析、自动电压控制等高级应用；电力市场支持系统包括市场管理、合同管理、市场信息交互以及市场分析等子系统，涵盖了不同模式的电力市场交易管理，市场出清和价格计算，安全校核以及发电机组调度等诸多功能。
　　（5）企业级信息技术集成平台——EAI
　　该系统主要解决企业内部跨业务应用的信息需求，将以上4个系统进行有效地集成，为整个华北电网有限公司业务系统的横向集成和纵向贯通建立了基础条件。该系统包括数据中心、应用集成、企业门户和数据交换4部分。

四、创新成果的实施
　　面对引入竞争机制的电力行业环境以及充满机遇的市场环境，在国家电网公司“一强三优”发展战略的指导下，结合公司自我特点，华北电网确定了“成为强大的区域输电资产运营商和区域市场管理者” 的企业未来总体战略目标；并在此总体战略目标的指导下，明确了公司“十一五”期间的总体发展目标是：全面落实科学发展观，基本实现电网发展方式和公司发展方式的根本转变；电网输送能力、资源优化配置能力和抵御事故能力显著提高，基本形成华北电网“七横三纵”骨干网架；公司投融资能力、盈利能力、发展能力和创新能力显著提高，基本建成“一强三优”现代公司。为了有效实现公司的既定目标，华北电网有限公司于2005年6月正式启动管理提升项目，确定了“统一规划，分布实施”的原则。项目建设先后经历了分析诊断、方案设计、软件系统选型、系统配置与开发、系统试运行、系统运行支持等阶段。为了保证项目的顺利实施，公司明确了以下重要举措。
　　1、领导重视，业务部门积极参与
　　为了保障项目按照计划顺利实施，成立了由公司领导为组长，以公司发展策划部和信息中心为牵头部门，主要业务部门参与的联合的项目团队。同时建立了以主要业务部门主要负责人参与的业务流程推进组，在保证业务部门参与的同时，积极协调确定业务流程的优化，确保项目的顺利实施。
　　项目实施情况作为每月的公司月度例会上的固定汇报议题，由项目组向公司领导汇报项目建设的进展情况、存在的问题和解决措施。
　　每月召开1-2次业务流程推进组的会议，业务部门的主要负责人集中解决跨部门的流程优化问题，协调解决项目建设过程的问题，集中布置下一步的重点工作。
利用周末时间，采取有关业务部门主要负责人和业务骨干集中讨论的方式，将最终的业务流程设计方案进行确认，提高工作效率。同时在项目建设过程中随时召开跨部门的业务骨干参加的讨论会，协调解决具体问题。
　　2、管理提升与转变管理同步推进
　　在如此庞大的，涉及多业务部门的项目建设过程中，业务流程的优化工作是贯穿始终的。为了缓解公司员工接受新的工作方式和方法产生的畏难情绪，尽快适应公司管理变革，项目组采取了双管齐下的工作方式。一方面，通过多层面的沟通，建立绩效考评体系，提高员工能力和培养变革文化，消除因员工不了解、抗拒和难以适应变革而产生的阻力，不但解决组织转变问题，同时解决员工个人转变问题；另一方面，在完成规范的业务流程和标准制度后，对员工开展业务流程和制度的多层次的、有针对性的培训，以帮助员工建立新的工作技能、了解新的工作流程，从而使新的管理制度和业务流程快速深入人心。
　　3、注重业务流程重组和再造
　　华北电网公司目前所引进的国际流行管理套装软件是成熟软件，蕴含了国内外的最佳管理实践和业务流程，其运作是基于业务流程管理，需要公司打破以往各个职能部门分条块管理的模式，按照流程管理的模式进行变革。因此，在真正的系统实施项目开始前，华北电网公司利用一定的时间，进行细致入微的业务流程优化重组（BPR）工作，根据公司战略目标明确了公司的核心业务流程以及每个流程的流程拥有者、涉及的相关业务部门，并对所有核心业务流程进行梳理和调整。特别是对于跨业务部门的流程，不再是在不同的职能部门内部进行割裂的设计和讨论，而是在企业层面相互协调、共同设计。
　　4、高度重视数据清理工作
　　公司的数据是系统正常、准确运行，正确提供决策的基础，因此通过数据清理工作，保证进入系统的数据的正确性。这些数据包括项目信息、资产信息、帐户信息、员工信息、物资信息、供应商信息、客户信息等，如此大规模、全方位的管理基础数据清理收集，在华北电网是史无前例的。为此公司专门成立了数据清理团队，明确并落实所有数据收集工作，按计划严格执行。截止2006年12月，系统静态数据共9920条，固定资产数据整理16万余条，动态数据167787条，公司设备数据近40万条。
　　5、建立联合项目团队
　　为了保证项目的顺利推进，保证系统建设的实用性，公司成立了主要业务部门业务骨干与系统开发商共同组成的联合项目团队。建立相应的项目管理制度，包括人员管理、例会管理、汇报制度等，有效保证了项目的顺利推进。项目团队在工作最紧张时，人数超过100人。
　　6、适时开展培训，提高人员素质
　　为了使公司员工及时掌握先进的管理理念和系统流程，项目组制定详细的、有层次、针对性的培训计划。培训不仅仅是对系统操作的培训，还包括管理理念、系统设计理念的培训；不仅仅是理论的培训，还包括系统实际操作的培训，以及国内外先进企业的现场学习与交流。从项目开始，相应的培训就贯穿始终，培训分阶段、分层次、分内容地系统开展。如ERP和EAM两大系统在系统试运行前就完成培训1600人次，完成用户操作手册共24本，共计20多万字。

五、项目实施给公司带来的收益
　　华北电网有限公司通过“构建创新型企业，全面提升管理水平”项目的实施，实现了管理上的归口审批、统一计划，原先的信息孤岛正被逐步替代与整合。通过数据中心建设实现了数据管理由分散向集中的转变，信息资源将真正成为影响企业经营决策的战略性资源。公司管理方式完成了从职能管理到流程管理的转变；克服传统国有企业条块分割的管理方式造成的部门之间的壁垒，缺乏必要的部门协作和沟通，企业有限资源也随着职能条线的分割而分割的弊病。项目的实施给华北电网有限公司正在带来如下收益：
　　1、实现公司管理方式从职能管理到流程管理的转变
　　传统的电力企业延续了作为政府部门的思维，习惯于以各自的职能条线进行计划、发文和督办等工作，较少站在企业的立场从整体上去开展经营和管理，部门之间缺乏必要的协作和沟通，增加了企业的管理成本，降低了企业的运营效率。概括而言，“重职能、轻流程”、“体制僵化强于机智灵活”的现象很明显。通过建立企业级信息系统可实现对所有核心业务流程，特别是跨业务部门的流程进行梳理和优化，并通过系统固化基于流程的管理模式，进而实现了公司从职能管理到流程管理的转变。
　　2、实现公司管理方式从粗放式管理到精细化管理的转变
　　精细化管理是一种以最大限度地减少企业管理所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的管理方式，通过对战略目标的分解细化，制定企业管理各个环节应达到的具体、明确的量化标准，运用严格的执行力和高超的运作方式，确保企业战略目标的实现。精细化管理是相对粗放式管理而言的，它摈弃粗放式管理模式下笼统、模糊的管理要求，将具体、明确的量化标准作为分析判断的基础、考核评价的依据，并对企业管理全过程进行引导、调节、控制，从而达到提高企业管理效能和经济效益的目的。精细化管理的实现是以准确的、及时的第一手资料和逻辑的、严密的分析论证为基础的。在华北电网信息化过程中，精细化管理的思想已经开始落地生根。500kV生产管理系统实施过程中，华北电网公司对公司设备树构成进行了详细的设计和分析，并根据统一的设备树架构对500kV变电站、线路的设备进行了详细清理；正在进行的企业经营管理系统试点实施中，公司对500kV资产与设备的对应关系进行了全面的核对，摸清现有资产与设备的1对1或1对多的关系，为在系统中实现按照资产的全生命周期管理奠定数据基础。
　　3、实现公司管理方式从模糊管理到标准管理的转变
　　华北电网提升管理项目的重要目标之一是借助系统工具，将核心业务流程进行固化和标准化。标准化是集约化的前提，如果各单位和部门在制度、流程、编码等方面缺乏统一的标准，那么集约化发展的效率将大打折扣。固化、标准化的重要体现之一是一系列编码原则的制定。通过建设企业级信息系统，将业务流程进行固化和标准化，将工程项目、物资设备、财务核算、人员绩效等的分类标准和编码予以统一，大大加快了公司推进标准化管理的进程，也为公司实现集约化发展提供了保证。
　　在华北电网管理提升项目启动前，华北电网公司原来项目、物资等的分类标准不统一、命名规则不统一、编码形式不一致，这些“不统一”和“不一致”在一定程度上影响了相关统计信息的收集和分析。在企业经营管理系统实施初期，华北电网公司根据管理需要对项目分类和物资分类进行了详细分析，并据此制定了华北电网统一的项目编码和物资编码原则，确定了每一类编码所包括的管理含义。此外，在企业经营管理系统所涉及的各个领域（例如：财务核算科目、项目任务架构等），目前在实施的过程中都是秉承在华北电网公司范围内统一、规范的原则进行设计的。这些一系列标准和模板的建立不仅为系统实施和数据清理作好准备，更开启了公司推进标准化管理的进程。
　　4、实现信息化建设在推动华北电网公司管理模式发生变革的同时，实现了企业信息资源的全面共享和管理价值的增值。
　　公司信息管理从分散管理到集中管理的转变。在华北电网过去的信息建设过程中，部分系统由业务部门独自完成，缺乏对其它相关部门需求的考虑，导致现有系统相对独立，不能完全满足各部门的信息共享需求：在横向上，各部门自行管理，只以满足部门管理需要为主；在纵向上，缺少垂直一体化的信息共享，以报表层面的信息集成为主。在本轮信息化推进的过程中，各业务部门所提出的系统需求都需要在公司整体层面上进行综合平衡和考虑；对于确定在公司级层面展开的信息化建设工作，由公司整体共同推进。此外，数据中心建设的计划同样体现了公司信息管理集中化的趋势，数据管理由分散管理向集中管理转变，从而形成公司信息共享、增值的有效机制。
　　公司信息管理人才从单纯的信息技术人才向懂业务又熟悉信息技术的“复合型”的转变。无论是生产管理系统，还是企业经营管理系统，华北电网公司目前所开展的信息化建设都是以公司整体业务流程为导向，因此信息化建设就对华北电网公司信息管理人材提出了更高的要求：既要懂得信息技术，又要对公司业务流程有所了解。为了应对人材需求，在信息化建设过程中，一方面各业务部门选派业务人员参与信息化建设团队，同时信息管理部门也选派技术人员参与业务小组，共同了解和掌握业务流程，从而保证信息化实施对业务需求的有效满足。
　　“5E”工程的价值在于交流和共享，华北电网信息化工作的推进，特别是企业级信息化平台的建立为华北电网公司搭建了一个信息共享的平台，对这个平台的高效开发和利用将为华北电网公司的工作带来事半功倍的效果，同时对于建立一种开放的、无边界的企业文化也是意义重大。华北电网信息化推进的过程中，通过跨业务部门的协作和讨论，各部门各单位已经把这种共享的思想和行动也充分引入到其他相关工作中去，共享已经开始成为华北电网一种基本的行为规范和价值观念，原来的信息孤岛下的工作方式和作风正在慢慢的消失。
　　此外，华北电网“5E”的建设都是选择先进的套装软件予以开展，其中蕴含着新的管理思路、新的工作方法、新的管理工具，就需要公司上下员工对先进的管理理念和先进的信息技术予以学习和掌握，无形中带动了公司 “学习型组织”的建立。“学习型组织”是以共同愿景为基础，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。随着华北电网有限公司“5E”推进，在公司上下逐渐形成了“终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习”的氛围，为公司增强企业的应变能力、适应飞速发展的外部环境奠定了坚实的基础。