近几年来，高技能人才队伍建设成为国家人才战略重点、企业人力资源热点、新闻媒体关注焦点，但不难发现：在企业界，动听口号多于果敢行动，正确理念多于系统突破，高技能人才队伍建设依然是一道尚未解完的难题。江苏省电力公司从2005年提出了“技能优先”的人才策略，在技能人才培养的多个制约点上寻求突破，探索并实践了高技能人才成长机制，已经取得明显的成效。
　　一、高技能人才队伍成长机制创新的背景
　　背景1、高技能人才队伍建设成为国家人才战略重点。
　　近年来，党和政府高度重视高技能人才队伍建设工作， 2003年全国人才工作会议将高技能人才队伍建设列入国家人才队伍建设总体战略,要求开展“技能振兴行动”;2004年8月,中共中央国务院按照传统做法, 邀请110位高级人才到北戴河疗养，其中55位是首次邀请的技能人才,曾庆红副主席与他们座谈;2005年11月,温家宝总理出席全国职业教育工作会议,要求大力发展职业教育，加快培养高技能人才;2006年4月，中办、国办印发了《关于进一步加强高技能人才工作的意见》，指出要充分发挥企业培养高技能人才的主体作用;2006年9月, 国务院召开全国高技能人才工作会议,要求进一步完善政策,从培养、评价、激励等各个环节加大支持力度,为高技能人才的成长创造更有利的环境。
　　背景2、技能人才队伍素质制约公司的健康发展。
　　江苏省电力公司经过 “十•五”高速发展期，售电量从2001年的760.5亿千瓦时,上升到2006年的1992亿千瓦时；500kV变电站从2001年的12座增加到2006年的22座；500kV线路从2001年的3207公里延伸到2006年的6653公里，预计2010年售电量将达到2695亿千瓦时, 500kV变电站30座, 500kV线路9177公里。伴随着电网规模的快速发展、装备水平的不断提升、运行方式的日趋复杂，公司系统员工数量却持续多年保持负增长，员工队伍的素质提升显得尤为迫切，特别是广大技能人员在公司发展、电网稳定方面的地位和作用日显突出，如果不重视技能人员的培养与开发，他们的技能素质、职业心态将成为公司战略目标实现的瓶颈。
　　背景3、高技能人才队伍建设依然困难重重。
　　虽然几年来高技能人才队伍建设已经得到了国家的重视，企业界也有切身感受和内在需求，但纵观各类企业现状,不难发现,这支队伍建设尚未取得全面、系统的突破,主要表现在：
　　技能人才队伍建设仍停留在喊口号、树理念上，付诸实践的具体措施少，可操作性差；树典型、搞表彰的通常做法，轰轰烈烈，建机制、求长效的艰苦工作，少人问津。
　　技能人员的薪酬待遇缺乏足够的牵引力，不能真实体现他们应有的价值。
　　技能人员的职业发展通道狭窄，缺乏成就感，“官”路依然是热门选项。
　　技能人员的培养模式陈旧，企业对员工能力的培训关注不够，并缺乏有效手段和足够投入。
　　二、高技能人才队伍成长机制创新的基本思路和主要做法
　　2005年公司领导在一系列座谈、调研后指出：公司的所有生产运营活动要通过一线技能人员完成、所有战略意图和管理行为要通过班组得到落实，因此，在人才策略上必须向一线倾斜，突出体现 “技能优先” 。
经过一段时间的集中研究和探索，对如何解决高技能人才队伍建设问题，形成了基本思路：抓住激励、培养、使用等关键环节，寻求系统解决方案，在 “为一线输送人才、在一线培养人才、让一线留住人才、从一线选拔人才”等方面全面突破。
　　我们的主要做法可以概括为以下三个方面：
　　（一）注重多重激励，保证高技能人才“待遇优先”。
　　首先，调整薪酬导向，逆转收入落差方向。
　　薪酬待遇始终是队伍建设的关键源动力，只有待遇机制的配套，高技能人才队伍建设的种种理念才能落地生根。公司通过多年的努力，已经改变了一线骨干人员收入低于机关部室专业管理人员的状况，由原来落差明显转为基本相当。
　　在此基础上，2005年公司进一步出台政策，调控分配水平，形成“一线高于机关”的新落差方向。
　　我们印发《关于进一步提高核心产业生产班组高技能岗位、人才薪酬待遇的通知》，提高技师、高级技师和双师型人才薪点区间上限，让他们取得比机关专职人员更高的升薪空间，并建立与技能等级相对应的薪点起始值；公司还硬性规定，在统一薪点机制的同时，各基层单位必须调整内部奖金和津贴分配办法，使班组长的收入水平达到管理部室相应专职岗位的1.2倍，首席技师的收入水平为班组专业工程师的1.1倍，班组专业工程师的收入水平达到管理部室相应专职岗位的1.1倍。
　　其次，延长高技能人才工作年限，提升价值激励效果。
　　公司参照高级知识分子延长退休年龄、退休返聘的做法，让取得技师及以上等级的人员可以获得更长的工作年限，这一做法，一方面可以缓解高技能人才短缺问题，另一方面，又可使广大技能人才在“被需求”中，体验到更多的人生价值。
　　最后，重视优秀技能人才的宣传，提升高技能人才在公司的地位。
　　在物质待遇提高的同时，公司注意从多方面对优秀技能人才加以关心、鼓励，不断提高技能人才的地位。江苏电力报设有专栏，定期报道一线先进典型，对各级比赛的获奖选手，授予各类技术能手称号，内部认定其为高等级技能人才，并选取优秀人物，制作操作工艺示范片，供公司系统员工观摩。将服务明星刘平所在的营业厅命名为“刘平营业厅”；推荐一级技能专家、线路工人的典型王金柱参加省委“党员先进性教育事迹报告团”，展示杰出技能人才的风采。这些举措，体现了公司上下对优秀技能人员的渴求和期待，表达了对他们的尊重和爱护，也为高技能人才成长营造了良好的氛围。
　　（二）创新培训模式，保证高技能人才“培养优先”。
　　为了改变长期以来技能人员培训中盲目追求文凭、过多知识灌输、一刀切式脱产办班、针对性不强、灵活性不够等弊端，切实达到提升技能人员的能力、改善工作绩效的目的，公司提出“一个核心，两个同步”，即紧扣“能力培养”核心，使培训设备与现场设备水平同步，使培训师资水平与现场技能水平同步，确保技能人员的培训机会、培训资源、培训效果得到优先保障。
　　1、推行单元制培训，构建以能力为核心的培训新模式。
　　多年来，技能人员的大量培训是在技能鉴定的牵引下开展的，明确的取证目标对培训工作有明显的干扰，为此，公司从2006年开始实行“单元制等级工能力培训”的新方案：由公司内部各方面专家，按照"知识够用、技能必备"的原则，编制各岗位、各等级能力分析表，以此作为培训的标准；培训机构依据能力分析表，按照小单元、模块化的要求，设计培训方案；员工对照能力分析表开展能力差距分析，从培训机构提供的“菜单”中选择最急需的培训单元，确定年度计划；任何脱产培训项目时间不超过七天，员工一年参加脱产培训不超过四次。
　　2、加大投入力度，确保训练设备与现场设备水平同步。
　　技能人才培训，首先要解决的是动手能力问题。公司制订了“培训设备投资项目管理办法”，按照“现场同步、适度超前”的原则，加大了培训机构的设备投入力度，每年用于建设和完善一线生产人员技能训练室的设备投资达3000多万元，保证了实训设备与省内电力装备先进水平同步，使来自系统各单位的生产技能人员的能力得到同步或超前提升。
　　3、推行周期制培训师制度，实现培训师资水平与现场技能水平同步。
　　用内部人培训内部人是培训工作的公认理念，一般通常做法是在培训项目中，聘用有关专家参与教学培训工作，但实施中常因其本职工作的影响，使很多兼职人员的上课计划落空。公司于2005年开始实施类似干部援藏式的“周期制兼职培训师”制度，先后从各供电公司选拔了26名生产一线的技能骨干到省公司技能培训中心担任为期一年的培训师，在培训教学中，他们把高超的技术技能、丰富的实践经验、优秀的工作方法传授给学员，同时推广和规范各岗位工作标准和工作流程，保证了培训的质量，实现了培训师资技能水平与现场同步。
　　（三）拓展成才渠道，保证高技能人才“使用优先”。
　　长期以来，由于传统观念影响和不适当的舆论导向，在企业“有文凭、搞管理、当干部”几乎成了唯一体现人生价值的职业发展通道，技能人才得不到选拔重用，他们的价值得不到恰当、全面的肯定，难以看到真正属于本职业的发展前景，失去了提高岗位技能的积极性。近年来，公司通过为技能人才拓展成才通道、搭建成长舞台，鼓励双师型人才等方式，不断增强职业发展吸引力，确保高技能人才得到优先选拔使用。
　　1、设置成长阶梯，拓展技能人才成才通道。
　　公司在核心班组设立专业工程师岗位，在生产工区设立首席技师，并在公司层面选拔技能专家，从而形成了专业工程师?首席技师?技能专家的职业发展通道，让广大生产一线员工看到了良好的职业前景。同时，公司努力探索技能专家的选拔办法，以“看技能不看文凭，看贡献不看资历”为原则，选出了两批62名公司一、二级技能专家，并颁发专家聘书，发放专家津贴。通过选拔，不仅挖掘出一批优秀技能人才，更向全公司宣示：埋头一线工作，照样可以成为公司宝贵财富，有贡献就是人才，“当干部”不再是唯一选择。很多掌握了一定操作技能的工程师和高级工程师也开始垂青技师、高级技师证书，选择走技能人才道路。
　　2、坚持练兵比武，搭建技能人才成长舞台。
　　岗位练兵、技术比武在我公司具有广泛基础和优良传统，为技能人才提供了展示的舞台。为了将其推进到新的层次，公司总结往年举办员工技能练兵年和技能大赛活动的经验，制定了《深化岗位练兵、技能竞赛，推进高级技能人才队伍建设的意见》，探索练兵、比赛常态机制，实行省市县多级联动竞赛办法，确保各主要工种两年一赛、辅助工种四年一赛。公司还制定了《优秀技能人才技术等级认定办法》，让各级比赛获奖人员破格享受高级技师、技师等待遇。通过岗位练兵、技能竞赛，既调动了广大生产人员熟练掌握岗位技能、提高自身业务素质的积极性，又使一大批技艺精湛的核心技能人才脱颖而出。如如皋市供电公司年仅26岁的变电检修班班长丁雪峰，虽然只有中专文凭，但短短几年时间，他就从职工技能大赛中脱颖而出，获得全国电力行业变电检修竞赛第一名，并获得了“全国五一劳动奖章”、“全国技术能手”等荣誉。
　　3、注重政策引导，优先选拔使用双师人才。
　　2005年,公司出台文件，鼓励新进大学生扎根生产一线，先学技能，引导他们成为“技师+工程师”型的双师人才。同时，公司提出管理、技术岗位出现空缺时，优先使用、优先提拔双师型人才的政策导向。大学生在积累一线工作经验，向高技能型专家人才发展的同时，也拥有了从事技术、管理工作的能力资本，双师人才的选拔导向极大地激励了一线大学生磨练技能的积极性，员工的职业发展有了更多可选择的“光明大道”。目前，公司的457名高级技师中，有63%具有工程师、高级工程师资格。
　　三、高技能人才队伍成长机制创新取得的成效
　　近年来，根据以人为本、技能优先的指导思想，我们不断探索和创新高技能人才队伍成长机制，在完善激励措施、提供有效培训、注重选拔使用等方面倾注全力，取得了较好的成效。
　　1、技能人才成才观念不断转变,形成了良好的人才成长氛围。
　　通过公司上下几年的示范和宣传，官本位意识有了根本性的动摇，“技能人才也是重要人才”的观念逐步确立， “技能优先” 的策略在基层单位和生产一线人员中引起了强烈共鸣，技能人才逐步改变了对自身价值的认识，增强立足岗位成才的信心,将全部精力投入到本职工作中，为企业创造出最大的工作效益和业绩。同时，极大的激发了生产技能人员的进取心，变“要我学”为“我要学”，学习热情空前高涨，让自己尽快成才成为很多生产技能人员的自发追求。原来公司系统一年仅有1000多名员工被“安排”接受等级工培训，2006年，主动要求参加单元制培训的员工就有12000人次，以至于公司培训中心、培训基地在满负荷运转下都无法满足如此旺盛的培训需求。
　　2、技能人才队伍的能力不断提升，夯实了公司生产经营的基础。
　　通过实现与技能等级挂钩的薪酬政策、以及分级竞赛选拔技能人才措施的出台，有效调动了生产技能人员学技术、练技艺的能动性; 通过推行单元制培训模式，使技能人员在培训过程中得到比工作现场更多的动手机会和经验积累，有效地弥补员工技能弱项，员工操作技能和分析故障的能力得到较大提升。通过设立首席技师、专业工程师岗位、优先选拔双师等措施，促使一部分高技能人才以及大学生立足基层一线班组成才，稳定了基层一线班组的队伍，进一步夯实了公司发展战略、安全生产的重要基础。2000年至2006年，公司售电量年均增长17.2%，2006年江苏电网装机容量已超过2000年整个华东电网的水平，在电网高速发展而技能人员严重缺乏的情况下，依然保障了公司的安全、稳定地运营、发展。
　　3、技能人才队伍结构得到改善，涌现出一大批高素质的高技能人才。
　　几年来，公司通过建立高技能人才成长机制，技能人才队伍结构和素质得到了较大改善，与2001年初相比，公司系统两万七千多名生产技术工人中，高级技师由11人增加到593人，技师由700人增加到4516人，高级工由3500人增加到13000人，电网主营产业高级工以上人员达生产技能人员的63.7%。并涌现出一大批技能专家和能手，公司拥有全国技术能手5名、全国电力行业技术能手21名、享受政府津贴的“有突出贡献的高级技师、技师”7名、省技术能手85名。在2006年国网公司和华东电网公司组织的四项技能竞赛中，获得三个一等奖和一个二等奖。公司成为第一个荣获“国家技能人才培育突出贡献奖”的省级电力企业，成为全国电力行业和江苏省的一面旗帜。