当前，电力企业以规模增长为主导的经营思想，正受到严重冲击。发电企业在日益严峻的经营形势面前，迫切需要审视固有的管理模式，及时创新适合未来发展的管理模式。特别受电价新政、关注可再生能源发展等政策的影响，发电企业面临更激烈的市场竞争和生存考验。如何提升企业竞争力，笔者认为需要从提升标准化水平、发挥信息化支撑和挖掘人本化潜质三个关键要素加以探讨。
　　提升标准化水平
　　加里·哈默尔指出：“要充分了解管理原则的威力，你就必须摆脱过去的惯性对想像力的束缚。”企业是人的集合体，企业绩效及其生存与发展能力首先取决于其成员的努力程度。这些成员是在企业活动的不同时空中提供这些努力的。要使这些努力转变为对企业有效的贡献，必须对他们在企业活动中的行为进行引导和整合。行为的可预测性是行为引导和整合的基本前提。创建标准化良好行为电力企业，是使企业员工的行为在创新管理、优化标准结构中具有一定的可预测性，从而对员工在企业活动的不同时空中的努力加以引导与整合，进一步满足生产、经营和管理的实际需要。
　　邹县电厂在建厂二十多年的时间里，已经建立了以技术标准为主体、管理标准为基础、工作标准为保障的企业标准体系基础。
　　对照创建标准，结合自身实际，企业得出三点利好。三点利好包括：一是能够提高企业标准化管理水平，进一步理顺企业管理制度与管理标准的关系，避免出现重复、交叉甚至矛盾的地方，为企业管理一体化整合提供依据。二是可以提高企业标准信息化管理水平。以企业标准体系为基础，以标准化良好行为确认为契机，建立企业标准化集成管理，对标准进行制定、实施、修订、替代和废止等全生命周期管理，使标准更具生命力，更富实用性。三是对提高企业知名度大有裨益。在市场经济条件下，电力行业均致力于通过打品牌为企业树立良好形象进而获取差别利润。
　　发挥信息化支撑
　　《史记》有云：“善战者因其势而利导之。”随着电力行业市场经济的逐步完善，企业对时势的准确把握与迅速适应成为决胜要素之一。作为发电企业，只有加快建设“数字化”电厂，才能不断提升对时势的准确把握与迅速适应能力。
　　建设“数字化”电厂既不是一个项目，也不是一个软件或系统，而是一种理论和方法。作为企业生产过程监控和管理信息化的基础，电厂的数字化、网络化覆盖范围、功能应用、人员的依赖程度取决于其信息化水平的高低。所以从某种程度上讲，企业信息化水平实际是一个企业精益化管理水平的标志，更是企业经营理念和管理思路的集中体现。纵观企业的信息化建设历程，一般分为单个业务或部门的信息化、多个部门的信息化、整个企业管理的信息化和产业链的信息化四个阶段。由于发电行业实施信息化管理起步较早，大部分企业处于第二阶段向第三阶段的过渡，也有少部分企业处于第三阶段初期。
　　邹县电厂本着经济实用原则，在充分利用既有信息化管理平台基础上，按照“统筹规划、分步实施、循序渐进、逐步提升”的策略，以价值思维为指导，通过对应用软件的系统整合、挖掘，开发实用计算平台，构建以“5DS”为主要模型的数字框架，打通部门信息管理的“孤岛”现象，建设集决策支持、在线分析、诊断优化等功能于一体的数字化电厂，进一步优化企业管理流程，提升管理精益化水平，实现企业制订的 “十二五”期间将邹县电厂建设成为以煤电为主、新能源为辅，同时热电联产，低碳、绿色、安全、可靠的国际一流发电厂的奋斗目标，进一步拓展企业的发展空间。
　　随着企业信息化建设的纵深推进，可以预见，利用智能专家系统提供的各种优化决策建议，实现生产过程与管理过程所有信息的数字化管控，进而形成上下游信息化产业链，会为企业降低发电成本、提高上网电量、减少设备故障发挥出越来越重要的指导作用。这也正是邹县电厂全力以赴加快“数字化”电厂建设的初衷与动力。
　　挖掘人本化潜质
　　无论是管理学家德鲁克的目标管理理论，还是心理学家洛克的目标设定理论都有一个共同基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。
　　随着发电装机设备趋向于高参数、大容量、复杂化，对于装机容量小或者拥有小容量机组的发电企业而言，实施设备更新性技术改造，成为企业提高机组参与电量市场竞争水平的重要手段之一。如何营造人员与机组共同提升的“双赢”格局？引入并实施项目经理负责制，无疑为机组技改奠定了一个激励员工的基础。
　　针对火电企业在机组技术改造中实施项目经理负责制的特殊性，笔者认为要做到以下五点：一是推行项目经理负责制的科技、技术改造项目要严格按照ISO9000质量体系要求，进行项目策划、可行性分析、计划编制、合同签订、委外工程管理、项目实施、验收、运行、移交等全过程管理，确保项目实施的进度、质量、安全、成本、现场得到规范控制。二是明确项目经理是承担项目的第一责任人职责，全面管理和操作项目的质量、进度、工期、成本、预期经济技术指标目标。三是注重发挥生产专业部门作用，构建项目经理负责制的管理运作平台。毕竟机组技术改造项目经理是企业员工，跨专业的沟通与协调需要一个统一的平台来连接，这就需要生产专业部门在项目策划过程中对项目进行深入调研、充分论证、精确筛选，使立项做到标准化管理；实施过程中，做好对项目的质量控制、安全控制、进度控制和成本控制的监督、检查和指导；项目验收和评估过程中，遵循客观公正、严格精确、具体全面的原则，与项目经理共同协作完成项目计划任务。四是规定项目经理任用条件，规定项目组成员中必须设置质量专管员、资料专管员、试验专管员，以配合项目经理按照项目控制工期、成本的要求完成既定任务。五是与项目经理签订项目承担责任书，内容可以包括工期、安全、质量、服务、竣工以及承担费用等，确保项目结束后由相关职能部门对其进行考核与奖励兑现。