前言
中国电力工程顾问集团华北电力设计院工程有限公司（英文缩写NCPE,以下简称公司）是由成立于1953年的原电力工业部华北电力设计院改制成立的高新技术企业。公司是国家大型工程勘察设计、工程咨询和工程总承包骨干企业，具有独立的对外经营权、对外贸易权。公司工程资质齐全，获得国家工程设计综合甲级、工程勘察综合甲级、工程咨询甲级、工程测绘甲级、环境影响评价、工程造价、压力容器等20余种资质，可承担各行业各类工程建设的咨询、勘察设计、工程总承包、招标代理、工程监理和项目管理等业务，还可承担环境保护、地质灾害、地质勘察、水资源水土保持、地震安全、压力管道、压力容器等专项设计、评估、评价以及设备采购等业务。
公司以创建“极具价值创造力的国际型工程公司”为企业愿景，坚持“简洁、高效、开放、循序”的管理理念，致力于建设科学、高效的现代企业管理体系，不断创新企业运营体制，持续改进经营管理机制，稳步提升精益化管理水平。公司建立了覆盖所有业务范围的质量、环境、职业健康安全管理体系；初步建成了以设计为龙头，集设计、采购、施工、试运行服务为一体，功能齐全、管理规范的国际型工程公司管理体系。公司多次荣获“全国电力行业质量效益型先进企业”并获得“全国电力行业质量奖”.连年列全国勘察设计企业综合实力百强排名，多次被国际权威杂志ENR评入世界总承包商225强和中国承包商及工程设计企业双60强，并被ENR评为中国最具成长性的工程设计企业。公司连续多年获得国家信用AAA等级证书，合同额连续多年超过50亿元。
一、创新构建全面预算管理体系的背景
近几年，公司认真分析市场变化，不断研究并逐步清晰公司发展战略，明确了“极具价值创造力的国际型工程公司”发展方向，公司EPC总承包业务快速发展，工程项目遍布全国多个省、市、自治区，以及尼日利亚、马来西亚、新加坡、卢旺达、白俄罗斯、哈萨克斯坦等多个国家和地区，并在非洲、中亚和中东地区设立了分支机构，市场开拓成果丰硕。实现了快速发展的同时，公司面临的内外部经营环境发生了重大变化。创新管理理念、建立与之相适应的管理体系是公司当前面临的关键问题。
（一）财务管理创新是现代化企业快速发展的需要
财务管理是企业管理工作最重要的一个方面，也是企业经济活动、经济效益、经济利益最直接的综合体现。财务管理和企业发展紧密相联，企业发展战略的确定，投资建设发展，生产经营的开展，都需要财务管理工作发挥参谋和助手作用，并提供有效的物质支撑。日益激烈的市场竞争、庞大的资本支出、重组并购、新服务项目的涌现、客户需求的变化频繁、日益活跃的利益相关者、集中/外包等经营方式、信息技术的进步、技术的加速更新等多元化的竞争环境要求企业的财务管理者做好“战略家”角色。“管家”和“战略家”二者的协调与平衡，使得财务管理者既是一个战略规划者、资本优化者、信息分析转化者，同时也是记录报告者、风险管理者、政策执行者、绩效管理者、利益相关者。正确的角色定位使财务管理者既要能够满足政府、社会和股东的监察要求，又要满足企业战略实施要求，上述要求使得财务管理创新成为必然。
（二）现代全面预算管理是推进财务管理创新最好的手段
在公司快速发展的同时，也使公司面临的风险加大，对公司资源管理和保障体系、对各级管理者应对市场变化、实现公司战略的决策体系提出了更高的要求。公司面对由勘察设计咨询型企业向国际型工程公司转型的压力增大。此时，创新管理理念和机制、改进管理方法和手段，从传统的财务管理转向基于业务、面向经营决策的现代财务管理，建立基于业务、面向全员的全面预算管理，是整合企业资源，科学分配有限资源，规范经营过程，确保战略目标落地的有力保障。通过不断的探索与创新，创新构建全面预算管理体系，通过组织、流程、管理与信息技术的整合，形成管理体系数据链、提升管理水平，是快速反应、科学决策的前提，也是公司防范风险、持续发展的保障。
全面预算管理是世界先进公司现代通用的管理模式，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。全面预算管理作为一种管理工具，在经济自由化、国际化的大背景下，其技术和方法能够有效的延续、承接、协调经营目标、工作计划，能够对企业进行事前、事中和事后有效的管控，以支撑企业有序、持续地发展。同时，全面预算管理又紧密地结合企业的绩效管理，使其不仅在短期内行之有效，完成企业的年度经营计划和预算目标，而且能够长期支持企业发展战略，以牵引企业有序、持续、均衡地发展。
近几年国资委、财政部、审计署等多部委要求大中型企业建立全面预算管理体系，通过全面预算管理的事前计划、事中控制、事后考评，精益化公司经营、提升公司内控水平、防范风险、增强市场竞争能力。
正是在这样的背景下，公司管理层提出建立公司全面预算管理体系。通过建立全面预算管理体系，实现战略规划、预算形成、监控调整、业绩评价的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，确保公司战略目标的实现。
二、创新构建全面预算管理体系的主要思路及内涵
创新构建全面预算管理体系，是一项系统工程。为使体系建设达到总体目标，积极展开全面预算管理体系架构研究，根据公司生产经营及管理现状，按照战略匹配、业务驱动、细化项目、流程管控的原则，根据公司业务分类、治理结构和组织体系，构建全面预算管理的组织体系、指标体系、编制体系、执行控制与分析体系、考评体系。
同时开展全面预算管理信息平台建设，在公司建立统一规范的预算管理平台，搭建统一的预算指标体系、统一的预算模板、统一的编制方法、规范的预算编制流程，围绕企业战略和年度工作计划、以业务预算为主线、以预算执行控制为重点、以电子审批流程为驱动，实现事前计划、事中控制、事后追溯考评的全业务、全员、全过程预算管理系统，实现围绕公司战略、全业务、全过程管理，推进公司战略目标的达成！
在建设过程，公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，始终坚持以业务为核心、结合现状、分步建设、持续改进的原则， 创新构建了适合公司的现代全面预算管理体系，使预算管理范围覆盖各职能部门、生产部门、办事处、各子公司；内容涵盖经营预算、生产预算、采购预算、费用预算、筹资预算、投资预算、资产购置预算、财务费用预算、人力成本预算等涉及一切经营活动的全部预算，涉及预算申报、编制、审批、执行、控制、调整、分析等全过程管理，形成完整的公司预算闭环管理系统。完成了信息平台预算编制、预算执行控制、预算分析等功能的设计、开发；并通过系统，实现了公司2010年预算编制、实现了全公司范围内所有报销支付线上申请审批、实现了2010年预算执行分析、辅助决策支持。
（一）创新构建方案
全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。实现企业集团对分支机构及子公司的财务集中控制。让全面预算在公司现有的管理基础与动态的环境下，成为不可或缺的过程管理工具。
1、明确管理目标、清晰管理思路、整合管理资源、贯通管理流程，实现全面的预算管理
围绕公司打造工程公司全产业价值链的总体目标，对公司各业务板块及子企业发展模式及规划目标进行梳理，建立全产业价值链管理思路，整合现有的分块割裂的管理资源，通过全面预算管理将管理流程贯通，实现全业务、全员、全过程的全面预算管理。通过全面预算管理体系构建和信息系统正式发布使用，实现了以预算作为联系各个业务，各个环节，各个部门的纽带，形成责权利明晰的覆盖全业务、全员参与、全过程控制的全面预算管理体系。
2、建立全面预算指标体系，控制企业关键经营指标
事前计划、事中控制、事后考核，是对企业生产经营的全过程控制。通过对预算管理需求的梳理，建立了公司预算结构模型，建立了预算指标体系，提高预算编制的规范性、效率性与准确性。确定各类预算的执行控制方式，确保全面预算管理的科学、合理。根据现阶段公司管理需求，确定关键经营指标加强控制，如增加费用报销流程、支出类合同等加强公司对业务整体的控制，监督能力。
3、形成全员成本管理目标，实现资金动态管理
通过全面预算管理，将目标成本的思想自然引入成本控制环节，达到提升员工的成本理念、提高成本管理水平和实现成本全面预算控制的目的。通过预算管理实现资金动态管理：通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。
4、实现数据整合，提供统一平台
全面预算系统将整合与资金收支有关的其他业务系统的数据，为领导提供统一的数据获取入口，通过将实际经营成果与预算相比较，可让管理者找出差异，分析原因，改善经营。
5、逐渐建立定额标准及绩效考评体系
通过数据累积，实现标准作业流程，逐渐形成并建立定额标准。通过预算建立绩效评估体系，协助各部门管理者做好绩效评估工作。
（二）细化项目管理
树立项目管理理念，建立项目管理体系，积累项目管理数据，形成项目管理定额，是公司实现精细化管理、提高经营水平、提升竞争实力的迫切需要。按全面预算管理思路管理勘测设计项目预算，不断深化，形成勘测设计项目成本细化、定额量化、经验知识化、数据共享化；逐步实现勘测设计业务基于项目的事前计划、事中控制、事后考评。
在全面预算管理工作小组之外，成立由生产部门及人力、财务等职能部门共同参与勘测设计项目预算管理专项工作小组，根据历史项目实际执行情况，细化各成本项，明确各成本项的定额或预算预测方式方法，制定各预算项的实际执行数据的获取方法（如人工工时及人工成本数据的获得、各项分摊费用数据的获得等），并根据各预算项的性质，制定相应的控制流程或方法。
围绕勘测设计项目预算管理所涉及的业务，包括项目借款、项目出差报销、项目费用报销、外委结算等业务，推行网上申请审批流程控制，以便及时、精确获取项目预算的各明细执行数据；另外，通过经营管理系统接口、人工工时计划上报及部门人员薪资通过参与项目工时自动汇总计算等多种手段，实现勘测设计项目人工工时及人工成本明细量化数据的获得、积累、共享。
在推行以勘测设计项目预算管理为重点的同时，逐步推进面向全公司的基于部门的预算管理，并通过网上预算申请审批流程控制、核算系统数据接口、总承包项目管理系统数据接口、固定资产管理系统数据接口、（低值易耗品）物资采购管理系统接口等各种手段，逐步实现各类预算实际执行信息的及时获取及控制，并在此基础上，实现全公司经营情况的及时汇总分析、实时监控，实现各级管理者按一定权责范围对自己管辖的预算进行监控、跟踪、调整等各种管理，进而提升全院的精细化管理水平。
三、创新构建全面预算管理体系的主要做法
全面预算管理是一个始终围绕公司战略目标服务的系统工程，是一个不断学习、实践，并在实践中不断创新、改进的过程。公司在推进全面预算管理工作，重点构建全面预算管理体系，以保障预算总体目标的实现。
1、建立有效的预算组织体系
全面预算管理涉及生产经营活动的方方面面，没有扎实的基础工作、完善的制度体系和全员的积极参与是不可能实现的。首先要重视预算组织机构的保障机制----预算组织体系的建立。基于现有管理框架，建立了有领导参与的行之有效的四级全面预算组织体系，以加强预算管理组织的责、权、利统一。
除按照预算管理的要求设立预算管理组织之外，还在各预算责任单位设立经过培训、考核的专职或兼职预算管理员，以免因预算管理缺乏相对固定的人员来贯彻、落实预算管理的各项工作，而造成缺乏具体执行、操作层的局面。
从保障机制角度出发，还设置由相对固定的人员组成的专业预算管理小组，进行专业预算的编制、审核、执行控制、考评等具体工作。
2、构建完善的预算指标体系
根据公司管理重点及经营业务特点，需要同时制定项目（以勘测设计项目为主）与责任部门两套指标体系。项目预算指标体系根据项目特点、项目阶段，细分项目成本，制定项目预算项分类表，明确各类预算项业务实质、编制各类预算项定额标准及管理属性。部门预算指标体系根据各级部门经营目标责任，确定目标收入、目标成本、目标利润以及其他经营指标，制定全公司预算项目表，明确使用单位及归口关系，编制预算项目的定额标准及管理属性。为了实现面向业务的预算管理与面向核算的财务管理间的对接，在指标体系中还明确各类预算项目与核算科目间的映射关系--记账规则。做到业务预算与财务预算的充分融合。
3、形成准确的预算编制体系
针对项目预算管理，明确各类费用预算项编制原则、流程，以及明确工时计划上报格式、程序和内容；还需明确项目预算与部门预算间对应关系与校核关系。
针对部门预算管理，需要编制年度预算编制说明及大纲要求，并根据预算指标体系中各类业务属性，设计各类预算表格模板并明确各类预算表格模板的编制单位、编制方法、审批流程；对归口预算或上级独立核算责任单位的预算，设定预算的汇总、合并规则。
4、落实有效的预算控制体系
全面预算管理重在控制，因此，预算控制体系是推进全面预算管理的重中之重。不同类型的预算控制模式也不同，有的需要按事前计划控制、有的需要事前计划及事中过程控制、有的需要事后汇总统计等。针对公司预算类型，设计了“五制”控制模式，具体为：限额使用制，按照月、季、年的批准预算额度使用，有预算不超支，无预算不开支，主要适用于某些特定属性的预算项目；事前报备制，对专项预算的使用，需事前进行报备申请，只有通过审批，才能使用预算；刚柔结合制，按照各专项、项目预算类别不同，柔性控制与刚性控制相结合，即强调预算的刚性又突出业务的柔性；过程跟踪制，对于专项合同签订及合同结算、重点费用项目的支出等实行事前报备和过程监控；实施预警制，对于各责任部门的费用项目达到一定的使用额度时要报警，提醒加强控制，实现实时控制功能。
对于需要进行事前或事中控制的，设计了各种业务申请审批流程，通过流程实现对过程的控制。对于事后汇总统计的，则设计数据收集、系统间数据接口。为全面、完整实现预算控制，进行了电子签报申请、借款管理、一般费用报销等流程设计，以及与核算系统、生产经营管理系统、固定资产管理等系统的接口设计。
预算在执行过程中，难免会因内外部环境变化而需要及时进行调整、变更，在控制体系中，还明确预算调整、变更的程序。根据预算控制体系模式，设计了部门内外预算变更、部门间预算调拨、归口预算变更、基线预算变更、直接变更预算调整变更模式。
5、执行全面的预算考核体系
全面预算管理可以为绩效考评提供最全面、最客观的标杆数据。同时，还可以为各级管理者提供各种基于执行差异的分析，以及基于执行过程的监控。具体为：执行数据的统计、关键财务指标监控、关键管理指标监控、预算执行差异分析、预算执行构成、占比分析、趋势分析拆线图等。
基于预算标杆及预算执行结果，通过KPI关键考核指标项，实现对各责任部门主要指标的考评。
四、建立全面预算管理推进财务管理创新实现的预期效果
全面预算管理的有效推行提高了公司集团的经营效率，是公司集团的预算管理实现了粗放型向集约精细化型的转变；全面预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）；预算管理的思想和意识得到了普及和扩展。
此外，全面预算管理体系对公司集团内部预算编制内容的完整性提出了更高的要求，有助于减少信息不对称问题，有利于实现不同类型预算之间的相互制约平衡，有利于降低各责任单元预算管理的随意性，加强预算的过程控制和监督。随着工作的深入发展它还有助于预算责任的分解和落实，并能为实现预算对公司资源的优化配置和经营的事前中控制奠定。
公司全面预算管理体系的建立，不仅仅表现在降低运营成本、提高公司经营效率等方面，更主要的是通过全面预算管理体系的具体实施，对公司的战略管理、成本控制、组织运行模式等方面产生积极而深远的影响，使公司管理体现出了战略规划与年度目标的一致性、业务流程与控制过程的完整性、预算编制与生产技术条件的系统性、网络技术与过程控制的适时性、管理体制与运行机制的创新性的特点，取得了显著成效。
1、开创了企业管理系统整合的新模式，为公司的执行层和决策层提供了实时的、全面的工作平台
通过公司全面预算管理体系的实施，将公司的管理体系用公司发展战略穿引、用全面预算的思想和方法进行设计整合，为公司提供一个可运行、可操作的计划、协调、控制和激励系统。公司根据公司发展战略，结合自身能力编制预算，并通过执行预算，提供满足市场需要的产品及服务，最终利用分析预算执行结果来评价公司价值和绩效表现，将结果反馈给公司管理者，用于调整战略和规划，指导下一期间的业务活动。
新体系的实施为公司提供一种科学性和前瞻性思维的指导原则，促使公司根据自身实力和市场判断，实实在在地测算自己的目标，有利于公司进一步整合内、外各种资源，不断增强自己的核心竞争力。
2、密切了各项经营管理活动与战略之间的关系，建立了预算责任网络
通过预算管理组织体系的建立，利于公司预算委员会投入更多的精力到战略规划，以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去，提高预算编制和控制过程的效率和效果。同时，通过预算管理组织的建立，使预算管理责任层层落实，达到精细管理、良性运作的目的，促使生产经营业务的规范化、职责权限的确定化，从而实现预算管理的制度化。新体系的实施使公司预算管理的真空地带减少，部门与部门之间的推诿扯皮现象很少发生，责任追究落实的效率有很大改观。
3、实现了用流程进行过程控制的管理模式的转变
通过对全面预算管理体系的流程化设计，公司各职能部门和业务部门在整个业务流程中的各个阶段将分别扮演不同的角色，从而解决了部门间的工作接口问题，做到职责分明，工作有序，有效提高管理的透明度。通过消除不增值作业，简化流程，规范预算工作的程序和责任，使公司员工的责任心加强。更重要的是，使公司的管理模式由职能化管理向流程化管理转变。
4、项目预算管理有力的推进了项目精细化管理，提高了企业核心业务的管理水平
随着我国市场经济的发展，勘测设计行业和建筑行业遇到了前所未有的发展机遇，各种各样的建设项目纷纷启动，同时竞争的激烈程度不断加剧，给公司的管理提出了挑战：如何正确反映各个项目各类资源的投入，在有效控制成本的前提下保证各个项目保质按时完成、为客户创造价值的同时，支持公司战略目标的实现。公司将预算管理体系与信息技术有机融合，构建了财务集中管理模式和项目预算实时控制模式，这种模式的建立为整个公司实时反映企业财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争能力提供支持。具体讲，在核算上，实现了整个公司数据集中管理，实时、动态、准确地反映公司财务状况和经营成果；在控制上，各个分子公司利用精细的项目预算，对项目过程进行实时控制，有效地降低成本；在决策上，各级管理者能够跨越时空实时动态掌控公司的所有项目执行情况，为提高项目的运作效率和新项目的启动提供支持。
通过公司全面预算管理体系的实施，为公司带来新的管理技术和管理思想，从参与度到责任心，以及全面预算管理的各个过程等方面，促使公司各级管理者及员工对工作和行为方式进行新的思考；通过公司全面预算管理体系的实施，增加了信息传递的及时性、准确性、可靠性和科学性，使公司的管理层和决策层能够及时、准确地获取管理信息，提升公司的控制能力、整体竞争能力和市场应变能力。
2009年研究构建全面预算管理体系，2010年全面实施，对公司各项工作经营生产及管理起到了有力支撑，2010年公司主营业务收入首次突破30亿元，利润总额有了大幅度增长，公司经营业绩及各项指标创历史最好水平。
成果主创人：刘朝安 岳振琪 姜振习
成果创作人：吕晓青 谭珊 柳化松 卢志娟 鲍付民 赵新民 张德胜 孙豫龙吕卫红 吴列军 侯浩博 黄华明 吴东升 凌有声
